Y aun así, muchos inversores inmobiliarios, siguen valorando los activos inmobiliarios como se hace en el segmento residencial. Por comparables.

Precio por metro cuadrado.
Últimas transacciones en la zona.
Alguna referencia rápida para sentirse cómodo.

Eso funciona, más o menos, en residencial.
En CRE, NO, y es una trampa.

En inmobiliario comercial no se compra un edificio.
Se compra un flujo de caja.

Por eso, cuando un inversor analiza una operación, la pregunta no es cuánto vale, sino otra muy distinta: qué retorno necesito generar con este capital.

Y a partir de ahí, todo se ordena al revés.

Hola, soy Jacinto Castillo.

Esto es Prestar y Pedir Prestado.

Aquí no escribo sobre financiación en abstracto.

Escribo sobre cómo piensa un banco cuando decide decir que sí o que no.

Si estás aquí para entender por qué una operación “no encaja”, estás en el sitio correcto.

Foto de Omar Flores en Unsplash

Dos inversores pueden analizar el mismo activo y llegar a conclusiones distintas. No porque uno se equivoque, sino porque parten de las mismas exigencias.

La mayoría de errores en valoración de activos inmobiliarios vienen de no entender esto. El precio no es el punto de partida. El precio es la consecuencia.

Cada inversor llega con su propia exigencia: una TIR objetivo, un múltiplo de equity o una rentabilidad periódica predecible. Y ese objetivo, más que el activo, es lo que determina cuánto puede pagar.

Un fondo que exige un 14% de TIR no puede pagar lo mismo por un activo que otro que se conforma con un 12%. Aunque el edificio sea idéntico. Aunque las rentas sean las mismas.

En CRE, el valor no es absoluto. Está relacionado con el retorno exigido.

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Así se construye realmente una valoración.

El punto de partida es el retorno objetivo, ya sea TIR, equity multiple o cash on cash, según el perfil del inversor.

Después se proyectan los flujos de caja: rentas, gastos, financiación y salida futura.

Por último, se resuelve el precio hacia atrás. No cuánto pide el vendedor, sino cuánto puedo pagar para llegar a mi retorno.

Aquí está la clave que muchos olvidan: dos modelos con los mismos flujos pueden justificar precios radicalmente distintos.

Una vez sale el precio teórico, los inversores serios lo someten a dos filtros adicionales.

El primero es el coste de reposición. Si es más barato construir que comprar, la decisión puede ser clara. Comprar por debajo del coste de reposición no garantiza el éxito, pero reduce mucho el riesgo estructural.

El segundo son los comparables reales. No para fijar el valor, sino para validar que no estás fuera de mercado. Especialmente crítico en operaciones con pocos compradores.

Una operación empieza a ser atractiva cuando cumple el retorno objetivo, se compra por debajo del coste de reposición y está alineada, o con descuento, frente a los comparables. Si una de esas piezas falla, el modelo puede ser chulísimo como dice nuestra vicepresidenta segunda del gobierno, pero el riesgo suele estar mal pagado.

El mercado inmobiliario castiga a quien paga caro sin entender por qué. Porque, como en la economía, todos son ciclos, y siempre vendrá un ciclo bajista. Y ya te sabes el refrán de lo que pasa cuando baja la marea.

Valorar bien no es acertar en un número. Es entender qué retorno compras, qué riesgos asumes y qué historia le estás contando al siguiente inversor o al banco para que te deje el capital.

Parece algo obvio, pero por las conversaciones que suelo tener, no muchos inversores lo tienen interiorizado. Por eso quería compartirlo contigo esta semana.

Sigues ahí.
Bien.
Ahora sabes algo que el 90% ignora cuando intenta levantar financiación.

Si conoces a alguien que esté estructurando una operación, este es exactamente el tipo de cosas que conviene compartir.
O no. Tú decides.

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Hoy te cuento por qué el capital más barato no es el mejor capital.

Y dónde está el verdadero negocio cuando montas un PERE o club deal inmobiliario.

Hola, soy Jacinto Castillo.

Esto es Prestar y Pedir Prestado.

Aquí no escribo sobre financiación en abstracto.

Escribo sobre cómo piensa un banco cuando decide decir que sí o que no.

Si estás aquí para entender por qué una operación “no encaja”, estás en el sitio correcto.

Foto de Michael Walter en Unsplash

Ahora vamos con la materia prima que necesitas para tu PERE: que aparezca la pasta.

La jerarquía del capital se puede resumir en 3 grandes categorías según el coste:

• Capital institucional: fondos de pensiones, aseguradoras. Baratos: Exigen un 3-5%. Les gustan los negocios aburridos pero segurolas,

• Los sospechosos habituales (Brookfield, Apollo, Blackstone, KKR, Carlyle… Estos ya exigen el 7-10%.

• Otros private equity más pequeños que se fondean sobre los anteriores: 12–14%.

Y nos faltaría tu público objetivo, los inversores privados como family offices o personas de alto patrimonio, que exigen rentabilidades altas sin un estandar claro.

Primera lección. El capital más barato no es el mejor capital.

¿Por qué?

El institucional da volumen pero exige liquidez. Y tú necesitas tiempo para no tener que salir cuando el mercado está en mínimos. Siempre, con unos límites, claro está.

Los grandes fondos tienen acceso a capital barato. Tienen equipos enormes. Tienen deal flow institucional.

TÚ NO.

Pero tienes algo que ellos no tienen: capilaridad para identificar activos donde ellos no bajan y flexibilidad en la toma de decisiones.

Cuando tienes 100 inversores privados y un activo que requiere una decisión rápida, tú puedes llamar a 5 de ellos y cerrar la operación en 48 horas.

Un fondo institucional necesita comités, aprobaciones, due diligence de 6 meses.

Esa velocidad es tu ventaja. Pero sólo la tienes si tu capital está diversificado.

Otra vez volvemos a lo que hablamos semana pasada.

Y eso es lo que tienes que vender cuando estás levantando capital para tu proyecto: no estás vendiendo un activo. Estás vendiendo acceso a oportunidades que están por debajo del radar de los grandes inversores y capacidad de decisión.

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Pero esto va de ganar dinero

Si, de cobrar por lo que haces.

Aquí viene la parte que más le cuesta entender a la gente que está empezando: no toda gestión vale lo mismo.

Y no debería cobrarse igual.

Lo que manda es la complejidad en la gestión para aflorar el valor:

• Activo core estabilizado, inquilino AAA pagando mensualmente: No hay gestión real. Sólo esperas a cobrar la renta. Rentabilidad ajustada, honorarios bajos. Lógico, no aportas nada salvo ver que el alquiler entra todos los meses en la cuenta.

• Activo con capex, reposicionamiento, cambio de operador: Aquí ya hay trabajo real. Tienes que identificar el potencial, ejecutar la obra, encontrar al operador correcto. Nos vamos a cerca del doble dígito.

• Activo oportunista, líos urbanísticos, activos okupados: Aquí hay mandanga de la buena. Eso o se cobra bien o no tiene sentido entrar.

La lógica es simple: cuanto más compleja es la gestión, mayor debe ser la rentabilidad exigida. Porque estas cobrando por tu capacidad de hacerlo mejor de lo que el inversor podría hacerlo solo.

Donde se gana el dinero de verdad.

Las 2 principales vías de monetizar estas estructuras son 2: La comisión de gestión anual y el carry.
Si, ya lo sé que hay más comisiones que se pueden aplicar a tus inversores (comisión de estructuración, de adquisición, fundraising, etc…) pero este post está dedicado para aquellos que se inician en este mundillo, por lo que lo mejor es tener claro las 2 principales y a las que están más acostumbrados los inversores.

Empezamos con la comisión de gestión.

Con ella deberías cubrir algo más que tus gastos de estructura y del vehículo. Ahí se quedan muchos profesionales brillantes. Con un buen sueldo que mejore al que tenían cuando trabajaban en la industria.

Error. El verdadero negocio se realiza en la desinversión.

Ahora vamos con el carry.

Pese al anglicismo se calcula muy fácil:

Tú le prometes una TIR al inversor.

Todo lo que supere eso: 80% para ellos, 20% para ti. Esa es la estructura habitual, si bien he visto alcanzar 30% y también bajar a 15%.

Vamos a ver ambos conceptos con un caso real.

Hace unos años financie a un gestor la compra de un hotel de 2 millones en una capital de provincia. Estaba bien ubicado pero mal gestionado. Le metió 1 millón en capex: renovó habitaciones, cambió la recepción, modernizó el restaurante. Y busco un buen operador.

Total invertido: 3 millones.

Le dimos financiación bancaria por 1,5 millones. El resto, equity: 1,5 millones repartidos entre él (15%) y sus inversores (85%).

Él puso 225.000 euros. Sus inversores, 1.275.000 euros.

Durante 5 años cobró una comisión de gestión del 2% anual. En total, 300.000 euros. Con eso pagó su equipo, el seguimiento, las auditorías, el project manager durante la obra….Al final con eso cubría gastos y poco más.

A partir del segundo año, con el hotel ya operativo, empezó a generar 300.000 euros anuales de renta neta. Después de pagar el servicio de la deuda, quedaban unos 130.000 euros anuales para repartir.

Año 5: vende el hotel por 4 millones.

Después de devolver la deuda pendiente, quedaban 2,7 millones netos de la venta.

¿Cómo se reparte el dinero?

Primero: devuelves el capital inicial. Los inversores recuperan sus 1.275.000 euros. El gestor recupera sus 225.000 euros.

Segundo: pagas el preferred return: Habían prometido un 8% TIR. Calculan cuánto necesitan los inversores para alcanzar ese 8% con los flujos que ya cobraron durante los 5 años. Les entregan unos 400.000 euros más.

Tercero: lo que queda es el carry. Todavía hay unos 880.000 euros en la mesa.

Eso se reparte 70/30.

Los inversores se llevan 618.000 euros más.

El gestor se lleva 265.000 euros.

Los inversores pusieron 1.275.000 euros.

Al final recibieron 2.627.000 euros.

TIR del 15,5%.

Están super-contentos. Superaron con creces el 8% que esperaban. Repitieron en otras inversiones.

El gestor puso 225.000 euros.

Al final recibió 919.000 euros (incluyendo las comisiones de gestión).

Un múltiplo de 4,1x sobre su inversión inicial.

Esa asimetría es la magia del modelo.

Los inversores ganan bien. Tú ganas proporcionalmente mucho más.

Pero sólo funciona si ejecutas bien.

Porque si no llegas al 8% prometido, no hay carry. Y si no hay carry, solo te quedas con las comisiones de gestión.

Y con 300.000 euros en 5 años no construyes nada.

Siguiente parada: Las 4 salidas cuando escalas

Seguimos avanzando. Si has hecho bien tu trabajo y tienes una serie de activos bajo gestión, se te abren más posibilidades:

1. Vender activo a activo.
La más directa. Identificas comprador, vendes, repartes beneficio, cierras la SPV.

2. Vender en portfolio.
Agrupas varios activos con características similares y los vendes en paquete. Mayor volumen, mejor múltiplo, puedes acceder a otro tipo de compradores.

3. Crear una SOCIMI y quedarte como gestor.
Metes los activos en una SOCIMI, la haces cotizar (o no), y tú sigues como gestor cobrando fees recurrentes. Los inversores tienen liquidez, tú tienes un negocio estable.

4. Refinanciar el conjunto, dar liquidez a algunos inversores y continuar con otros.
Refinancias la deuda de varios activos, sacas capital, devuelves a los que quieren salir, y sigues operando con los que quieren continuar.

Cada una tiene su momento y su lógica.

Pero todas requieren lo mismo: que hayas construido una base sólida de capital diversificado que te permita elegir.

Bonus: De levantar un fondo a construir una plataforma

Cuando llegas a este punto, ya no estás levantando un fondo.

Estás construyendo una plataforma. Una máquina que identifica activos, levanta capital específico para cada operación, ejecuta, desinvierte y reinvierte.

El 90% del capital privado inmobiliario mundial funciona así:

• Compra un activo y le aporta gestión

• Estabiliza su rentabilidad 200 pb por encima del cap rate de mercado.

• Vende al cap rate de mercado.

• Captura el diferencial.

• Reinvierte.

• Repite.

Y si ejecutas bien, en 10-15 años tienes una plataforma que genera fees recurrentes, carry predecible y una base de capital que confía en ti para la siguiente operación.

Ahí ya te has pasado el juego.

Sigues ahí.

Bien.

Ahora sabes algo que el 90% ignora cuando quiere levantar un PERE.

Si conoces a alguien que esté estructurando uno, pásale esto. O no. Tú decides.

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Si eres observador te habrás dado cuenta que muchos profesionales financieros han decidido monetizar sus años de picar excels y powerpoints en grandes gestoras de inversiones para levantar sus propios vehículos.

Me parece una idea excelente. Nuevos actores y nuevas ideas siempre son un soplo de aire fresco a un sector tan “aburrido” como el financiero. Nosotros también lo estamos haciendo, pero en otro nicho.

Ahora los que tienen más “hype” son los vehículos “search fund” porque tienen una narrativa sencilla y potente: España es un país de pymes y la generación boomer se va a jubilar y no tienen reemplazo. Hay un gran mercado de negocios absolutamente grises pero rentables que explotar.

Pero hoy no voy a hablar de search funds.

En este caso voy a hablar de algo más de nicho y que encuadra mucho mejor con este espacio: Los que quieren montar su primer proyecto inmobiliario, llámese Club Deal o PERE (Private Equity Real Estate).

Hola, soy Jacinto Castillo.

Esto es Prestar y Pedir Prestado.

Aquí no escribo sobre financiación en abstracto.

Escribo sobre cómo piensa un banco cuando decide decir que sí o que no.

Si estás aquí para entender por qué una operación “no encaja”, estás en el sitio correcto.

Foto de Nicolas HIPPERT en Unsplash

Lo primero es entender cómo funciona de verdad el capital inmobiliario.

Eso no lo entiendes leyendo el folleto de un fondo.

Yo lo vi cuando un gestor tuvo que ceder en una operación muy buena. El activo era perfecto. Le metimos la deuda suficiente para multiplicar el valor.

Pues nada.

Se cayó.

No firmamos la operación, su trabajo a la basura y nosotros no cumplimos los objetivos de formalizaciones del trimestre.

¿Por qué?

Porque uno de sus dos inversores le dijo que NO, que no podía poner su parte del equity.

Fenómeno.

Ahí entiendes que en un PERE el mayor riesgo no es el activo. Es la dependencia del capital.

Un PERE que empieza no fracasa por no tener acceso a capital barato. Fracasa por tener demasiado poco capital… y demasiados jefes.

Con 10-20 inversores, dependes de ellos.
Con 20-50, empiezas a tener margen.
Con 50 o más, decides tú.

Cuando el capital está concentrado, tú no gestionas activos. Gestionas voluntades.

La clave para tu futuro negocio es aspirar a un modelo con muchos inversores privados, que aunque parezca contraintuitivo es más seguro que depender de 1 ó 2 institucionales.

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En España, tras 15–20 años de trabajo de la máquinaría comercial de las grandes gestoras de private equity, cerca del 30% del capital de los family offices ya está invertido en private equity inmobiliario.

Muchas gracias a ellos porque eso significa dos cosas:

• El inversor privado ya entiende el riesgo.

• Está dispuesto a delegar… si confía.

Por tanto, la parte de explicar el producto te la puedes ahorrar. Pero necesitas llegar a ese capital.

Y levantarlo.

Si tienes un primer club de inversores has hecho lo más difícil, pero si no lo tienes, te toca picar piedra.

Porque no hay un listado de gente a la que llamar que quiera invertir dinero.

Y hacer la prospección a puerta fría por LinkedIn no funciona.

Por eso en esta primera fase, los banqueros privados son extraordinariamente eficientes. No por el dinero, sino por el acceso.

Ahora bien, esta gente está acostumbrada a comisionar por vender producto. Y lógicamente, mayor interés van a tener en vender tu producto cuanto mayor sea el fee que les cedes.

Piénsalo así: estos banqueros privados / agentes financieros venden pocos fondos de renta fija o bonos corporativos. ¿Por qué? Porque la comisión es muy baja. No compensa el esfuerzo comercial.

En el tema de alternativos, ya saben que las comisiones son mayores y que sus clientes los entienden. Por lo que escucharte te van a escuchar.

El trato es sencillo: tú les das acceso a un producto que sus clientes ya están buscando, y ellos te dan acceso a un pool de capital que de otra forma tardarías años en alcanzar.

En esta fase no te preocupes por el coste del capital. Preocúpate por construir la base. Una vez tengas 20-30 inversores comprometidos, tu problema deja de ser levantar capital y pasa a ser encontrar y gestionar buenas oportunidades.

Ese es el punto mágico de inflexión en tu negocio.

Seguimos avanzando.

Una vez tienes una base sólida, tu estructura tiene que estar preparada para escalar sin que cada nuevo inversor te obligue a rehacer todo el proceso.

Lo más habitual es crear una holdco y desde ella, hacia abajo, se van constituyendo las SPVs (Special Purpose Vehicles) por cada activo.

Tú entras como gestor o GP (General Partner). Los inversores entran como LPs (Limited Partners) en cada SPV según su interés en ese activo concreto.

¿Por qué funciona?

Porque la trazabilidad e independencia de cada inversión son muy claras: Cada activo tiene su propia sociedad. Cada inversor decide en qué operaciones participa. Y el sistema es absolutamente escalable.

No necesitas que todos tus inversores estén en todas las operaciones. De hecho, es mejor que no lo estén.

Cuando tienes varias decenas de inversores y 10-15 activos bajo gestión, cada operación nueva puede cerrarse con 20-30 participantes distintos. Y tu holdco sigue siendo la misma.

Esto es lo que te permite decidir. Porque si un inversor no quiere entrar en una operación, tienes otros más que pueden estar interesados.

Y ahí es cuando dejas de gestionar voluntades y empiezas a gestionar activos.

La inversión visitable

Ahora mismo, no eres la envidia de tu cuñado si dices en la comida del domingo que tengo “el 5% de 400 inmuebles repartidos por el mundo del último fondo privado de BlackRock o KKR”

A todos nos mola más decir que tenemos el 5% de un activo concreto, entendible y visitable.

Es una idea sencilla pero potente.

Si compras un hotel en el centro de la ciudad, lo reposicionas con capex, le subes la categoría y le cambias el operador, el inversor que participe en esa operación entiende sin necesidad de explicarle:

• Dónde está su dinero.

• Qué haces tú para que valga más.

El punto es que se sienta orgulloso de ser copropietario. Que un domingo por la mañana se coja el coche para enseñárselo a su familia.

Eso no lo consigues con un portfolio diversificado. Lo consigues con un activo con nombre y apellidos.

Vamos terminando

Así que si estás pensando en montar tu primer PERE o Club Deal, mi consejo es este: no empieces por el activo. Empieza por construir la base de capital. Llega al mayor número de inversores que se comprometan. Monta la estructura. Y luego encuentra el hotel, el edificio o el solar con el que todos quieran hacerse una foto el domingo.

El activo perfecto sin capital no existe. El capital sin un activo visitable no convence.

Y aquí es donde entra la deuda. Que sí, que ya sé que nadie monta un PERE pensando primero en el banco. Pero deberían. Es un mal necesario.

Porque cuando llegas a un banco con equity comprometido y un activo con nombre y apellidos, el del otro lado de la mesa te mira diferente. Ya no eres el tipo con una presentación bonita en PowerPoint que la va a rebotar a riesgos a ver si hay suerte. Eres un gestor con una tesis y con gente que ha puesto dinero encima. Eso vale mucho más de lo que parece.

El apalancamiento bien usado no es para completar a inversores. Es para hacer trabajar más duro el capital que ya tienes comprometido. Multiplica el retorno sin tocar el riesgo del activo. Así de sencillo, así de potente.

Pero lo que ya me has escuchado cientos de veces durante estos últimos años: el banco no financia proyectos. Financia certezas: el equity cerrado, la estructura ordenada y el plan de negocio sin agujeros (me niego a usar la palabra resiliente)

Los mejores en esto no son los que encuentran las mejores oportunidades. Son los que han construido la máquina que hace que la décima operación se produzca sola. Como la churrera que tan bien explotó mi amigo A.F. Un proceso casi industrial que contenía todo lo que el banco necesitaba ver.

Porque eso también se aprende. Y de eso también iremos hablando por aquí.

Sigues ahí.

Bien.

Ahora sabes algo que el 90% ignora cuando quiere levantar financiación.

Si conoces a alguien que esté estructurando financiación, pásale esto. O no. Tú decides.

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Esta historia se repite cada semana por toda España.
Notaría, once de la mañana, todo preparado. El sponsor hojea la escritura, levanta la vista y suelta la frase mítica:
“Si no bajamos el margen 25 puntos básicos, no firmo”.

Silencio.
El banco no se mueve. El representante del banco coge su abrigo.
La operación se firma… exactamente en las condiciones pactadas semanas antes.

Esto confirma lo que muchos CEOs, CFOs, promotores, intuyen, pero pocos entienden del todo: en financiación, el precio no es una discusión comercial de última hora. Es una consecuencia directa del riesgo asumido.

Hola, soy Jacinto Castillo.

Esto es Prestar y Pedir Prestado.

Aquí no escribo sobre financiación en abstracto.

Escribo sobre cómo piensa un banco cuando decide decir que sí o que no.

Si estás aquí para entender por qué una operación “no encaja”, estás en el sitio correcto.

Foto de Roman en Unsplash

Mira, el precio de la financiación se define incluso antes de que la operación llegue formalmente al circuito de riesgos.

La parte de Negocio necesita fijar unas condiciones económicas preliminares —margen, comisiones, estructura— para poder presentar la operación. Lo que se pretende es no trabajar en algo que al final no se firma. Ejemplo fácil, si no vas a aceptar pagar el 6%, ¿el banco va a asumir el coste de analistas de riesgos¿ Y el coste de las personas que componen el comités de riesgos? ¿Va a querer que la parte de Negocio asuma el coste de oportunidad de centrarse en algo que no va a generar rendimiento financiero?

Ya sabes que no.

Y aunque a veces el comité decisor ajusta esas condiciones (al alza o a la baja) dentro de la discusión si compran el riesgo y a que precio, la realidad es que el precio viene fijado desde el inicio.

En resumen, no existe un “sí al riesgo, ya veremos el precio después”.

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El criterio técnico central es el RAROC: rentabilidad ajustada al riesgo.
Dicho sin acrónimos: ¿compensa el beneficio esperado el capital que el banco inmoviliza y el riesgo que asume? o mejor dicho cuánto gana el banco por cada euro de capital que arriesga en la operación.

Mide eficiencia del riesgo.

Pregunta si les compensa.

O si les “renta” prestarte.

La lógica es simple:

Si una operación consume mucho capital regulatorio, tiene que pagar más.
Si consume poco, puede pagar menos.

A partir de ahí es todo secundario. Por ejemplo, se meten en la coctelera del precio:

• Relación histórica con el cliente

• Valor estratégico del sponsor

Pero todo eso mueve muy la aguja.

Sin entrar en fórmulas académicas, el RAROC se descompone en cuatro grandes bloques:

1. Ingresos esperados (lo que el cliente suele mirar)

   • Margen financiero

   • Comisiones

2. Costes (el coste de capital)

   • Coste de financiación del banco

   • Costes operativos

3. Pérdida esperada (Aquí aparece el rating, las garantías y la estructura)

   • Probabilidad de default

4. Capital consumido

   • Capital regulatorio asignado a la operación

Por qué dos operaciones similares tienen precios distintos

Desde la barra del bar, muchas operaciones parecen iguales.
Desde dentro, casi ninguna lo es.

Pequeños cambios alteran mucho el RAROC:

• Un LTV más alto que el estandar que se fija el banco -que a su vez le recomienda el BCE- para cada tipología de activo.

• Un sponsor sin track record (sin rating).

• Un flujo de caja no documentado (capacidad de pago no demostrada)

• Una estructura bullet en lugar de amortizable (si no repaga capital es que no puede¿?)

Cada uno de esos elementos aumenta capital consumido o pérdida esperada.
Resultado: el precio sube.

Matemática regulatoria.

Ya sabiendo que son matemáticas, puedes mejorar el precio con

• Más equity → menos riesgo → menos capital → mejor RAROC.

• Mejores garantías → menor pérdida esperada.

• Amortización real → menos riesgo de cola.

• Vinculación futura tangible → más ingresos para el banco.

Pero lo que no mueve el RAROC a tu favor:

• Amenazar con no firmar

• Compararte con “otro banco”

• Decir que eres buen cliente desde hace años y que siempre has pagado.

El mismo riesgo, precios distintos

Ahora vamos a entender por qué una operación puede ser cara en un banco y razonable en otro:

1. Coste de capital distinto
Un banco con exceso de capital puede permitirse operaciones con RAROC más ajustado.
Uno tensionado, no.

2. Modelos internos de riesgo
Aunque la regulación sea común, los modelos internos no lo son.

• Distintas ponderaciones de riesgo

• Distintos ratings internos para el mismo sponsor

• Distinta lectura de las garantías

Resultado: diferente capital consumido. Diferente RAROC.

3. Estrategia sectorial
Hay bancos con apetito a un tipo de riesgo en un momento determinado:

• Real estate core

• Project finance renovable

• M&A de grandes operaciones

Cuando un sector es estratégico, el banco acepta RAROC más bajo porque compensa con volumen, posicionamiento o aprendizaje.

Otro banco, con otros intereses, penaliza ese mismo riesgo.

4. Capacidad de vinculación real
No todos los bancos monetizan igual la relación.

Una entidad universal, con negocio transaccional fuerte, puede imputar más ingresos futuros al RAROC.
Un banco más especializado, no.

5. Momento del ciclo interno
Esto casi nunca se dice, pero suele pesar:

• Objetivos comerciales cumplidos o no

• Presión del regulador en inspecciones previas recientes en operaciones similares.

• Exposición previa al mismo cliente o sector

Por tanto, comparar ofertas de 2 bancos distintos sin entender el RAROC lleva a malas decisiones:

• A pensar que alguien “te está apretando”

• O que otro “te está regalando el dinero”

Cuando en realidad, ambos están siendo coherentes con su balance y sus capacidades e intereses.

Vamos cerrando

El precio de la financiación no refleja cuánto te quiere el banco, ni lo bien que negocias, ni lo convincente que has sido en la negociación.
Refleja cómo encaja tu riesgo en ese balance, en ese momento y bajo esas reglas.

Nada más.

El precio de la financiación no se mejora en la notaría.

Se mejora mucho antes, cuando el precio todavía se está formando… porque aún se puede diseñar.

Utilizando la estructura de la financiación, del equity, en la trazabilidad del flujo de caja que repague la operación y en anticipar cómo va a leer la operación un comité de riesgos.

Quien llega a la firma intentando renegociar, ya llega tarde.
Quien llega entendiendo el RAROC, suele firmar sin ruido. Y casi siempre, en mejores condiciones.

Gracias por leer Prestar y Pedir Prestado.

Si te ha gustado esta edición, no te olvides de dar al ❤️ y reenviarlo a tus contactos que están preparando una operación de financiación.

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Tenía el edificio localizado, el abogado urbanista y el arquitecto trabajando y el xls prácticamente cerrado.

“Si esto sale, es un proyectazo”, me dijo.

Probablemente tenga razón.

Pero mientras él miraba la oportunidad, yo pensaba en otra cosa:

el comité de riesgos del banco que va a tener que financiarla.

Porque conociendo como los conozco, ahí es donde muchas de estas operaciones se van a atascar.

Hola, soy Jacinto Castillo.

Esto es Prestar y Pedir Prestado.

Aquí no escribo sobre financiación en abstracto.

Escribo sobre cómo piensa un banco cuando decide decir que sí o que no.

Si estás aquí para entender por qué una operación “no encaja”, estás en el sitio correcto.

Foto de Christophe Laurenceau en Unsplash

Antes de seguir: ¿Qué permite exactamente la Ley 3/2024?

La Comunidad de Madrid aprobó en 2024 una norma pensada para desbloquear parte del parque de oficinas infrautilizado.

La ley permite cambiar el uso de edificios de oficinas a vivienda protegida en alquiler, siempre que se cumplan determinadas condiciones urbanísticas.

A cambio, el promotor obtiene la posibilidad de transformar un activo terciario con baja demanda en vivienda en alquiler con precios regulados durante 15 años.

Pero la norma introduce también límites importantes:

• las licencias se conceden por orden de solicitud

• solo puede transformarse hasta el 30% de la edificabilidad terciaria de cada ámbito

Es decir: la oportunidad existe.

Pero no es ilimitada.

Para el promotor, el proyecto tiene mucho sentido: cambio de uso a vivienda protegida en alquiler= Ingresos estables durante 15 años y luego tienes producto residencial para seguir explotando o venderlo.

Pero el banco no financia oportunidades. Financia riesgos que entiende y puede controlar.

Y en estas operaciones nuevas —donde todavía no hay histórico ni licencias concedidas— eso es exactamente lo que el comité de riesgos va a analizar.

Las conversiones de oficinas a vivienda bajo la Ley 3/2024 se van a financiar.
Pero solo las operaciones que lleguen al banco con los riesgos ya resueltos.

Y eso empieza mucho antes de hablar con el banco.

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Lo que va a mirar el comité de riesgos

1. El primer riesgo no es el edificio. Eres tú.

Lo primero que analiza el banco nunca es el activo.

Es el sponsor.

La pregunta es sencilla:

¿Esta persona / compañía ya ha realizado operaciones similares?

Un promotor con obra entregada, equipos técnicos y experiencia en rehabilitación parte con ventaja clara.

Un inversor financiero que entra por primera vez en promoción encontrará más resistencia.

No es imposible. Pero en el caso de entrar, el banco pedirá más mitigantes:

• más equity

• más garantías

2. El cupo urbanístico

Aquí aparece una particularidad que muchos están empezando a descubrir.

Las licencias bajo esta ley se conceden por orden de solicitud.

Y existe un límite:
solo el 30% de la edificabilidad terciaria de cada ámbito puede convertirse en vivienda.

En zonas con alta concentración de oficinas, ese cupo puede agotarse.

Esto introduce un riesgo que no va a asumir ningún banco:

que la viabilidad urbanística dependa de llegar unos antes que otros.

Un comité de riesgos, en este caso, difícilmente hará una aprobación condicionada. Lo habitual será exigir POR DELANTE:

• licencia concedida

• o evidencia sólida de que el cupo sigue disponible.

Pero como es muy posible que te toque avanzar en paralelo entre el banco y el Ayuntamiento vete escogiendo un proveedor técnico que te facilite informe urbanístico independiente que incluyan una consulta urbanística previa al Ayuntamiento y la verificación del cupo disponible en el ámbito. OJO porque estos lo pueden hacer muchos, pero el banco quiere que lo firme del que se pueda fiar, por lo que no escatimes ni un céntimo en este punto. En este caso estas pagando apalancarte en la credibilidad técnica de un tercero.

3. Rehabilitar oficinas no es obra nueva

Aquí es donde muchos presupuestos empiezan a sufrir.

Convertir oficinas en viviendas implica adaptar un edificio que no fue diseñado para habitarse.

Y eso suele traer sorpresas:

• estructuras que no cumplen requisitos de habitabilidad

• instalaciones que hay que rehacer casi por completo

• redistribuciones complejas

• plazos de obra que se alargan

Por eso el banco pedirá dos cosas casi siempre:

• Constructora con experiencia y solvencia técnica y financiera para acometer el proyecto.

• contingencia de obra (10–15%)

• El informe inicial de un futuro project monitoring independiente

Igual que en el punto 3, en estos proyectos no toca llegar negociaciones al límite. Esos pocos euros de diferencia entre un proveedor u otro pueden significar que te financien o no. Totalmente binario. Uno ó cero.

4. El punto fuerte de estas operaciones: el flujo de caja

De los 4 riesgos, este es él que menos le puede costar comprar al banco.

La vivienda protegida en alquiler tiene una característica que al comité de riesgos le gusta mucho:

ingresos regulados y predecibles.

Durante 15 años hay:

• precios conocidos

• demanda estructural

• baja volatilidad

Eso permite modelizar con bastante precisión la capacidad de repago del préstamo.

Y en financiación, eso pesa mucho.

El argumento correcto no es:

“tengo una oportunidad”.

Es otro:

“tengo 15 años de ingresos previsibles que demuestran que la deuda se paga sola”.

Qué conviene preparar

• modelo financiero con ingresos a precio VPP

• hipótesis de ocupación conservadora

• análisis de DSCR en escenario base y en stress

Toca correr

Estas operaciones se van a financiar.

La pregunta no es si los bancos van a entrar.

La pregunta es quién llega primero al comité con un expediente que aguante el análisis.

Porque cuando empiecen a concederse las primeras licencias, el mercado se va a mover rápido.

Y como suele pasar en financiación inmobiliaria, la diferencia entre cerrar una operación o quedarse fuera no está en la idea.

Está en cómo de bien está preparada antes de sentarse con el banco.

Sigues ahí.
Bien.
Ahora sabes algo que el 90% ignora cuando intenta levantar financiación.

Si conoces a alguien que esté estructurando una operación, este es exactamente el tipo de cosas que conviene compartir.
O no. Tú decides.

Esta semana he querido seguir analizando y desmontando modelos mentales en la inversión y financiación inmobiliaria.

Para quedarnos con la esencia y no con la complejidad. Como he dicho más de una vez, lo fácil es complicar, lo difícil es simplificar. No es mío, es de un diseñador italiano que ahora no recuerdo el nombre.

En este post vamos a analizar un ground lease, o en el idioma de Cervantes: “un suelo alquilado a largo plazo”.

Suena bien. Da tranquilidad. Casi parece un bono. Ingresos pasivos que dicen algunos. Te pagan por esperar al día 5 de cada mes.

Pero no lo es.

En realidad, no es un activo inmobiliario. Es un contrato.

Y lo que determina el valor de ese contrato no es su duración teórica, sino su duración económica real. No lo que dice el papel, sino hasta cuándo el inquilino está verdaderamente comprometido.

Si el inquilino puede irse pronto, aunque el contrato diga treinta años, el riesgo no es a treinta. Es mucho antes.

Aquí empieza todo.

Vamos a verlo.

Hola, soy Jacinto Castillo.

Esto es Prestar y Pedir Prestado.

Aquí no escribo sobre financiación en abstracto.

Escribo sobre cómo piensa un banco cuando decide decir que sí o que no.

Si estás aquí para entender por qué una operación “no encaja”, estás en el sitio correcto.

Foto de theregularjo en Unsplash

Un yield en el entorno del 7–8% suena atractivo. Mucho más que un bono soberano. Y ahí es donde muchos se detienen.

Error.

Ese número, por sí solo, no dice nada si no entiendes qué riesgos estás asumiendo para ganarlo. Porque, a diferencia de un bono, aquí hay iliquidez, hay riesgo de contraparte, hay riesgo contractual y hay riesgo de uso específico.

Y hay algo todavía más importante: el upside está limitado, pero el downside no.

Entonces en este caso deberías pensar como un banco. No como un inversor habitual.

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En esta entrada estoy hablando de esas operaciones en las cuales el inversor compra un suelo donde está instalado (o se va a instalar) un super, un hotel B&B, una gasolinera, una ITV, un McDonalds…

Mira, lo primero que tienes es que hackear a tu cerebro y el pitch de venta del vendedor: no estás comprando solo un suelo alquilado, estás financiando una opción de negocio del operador.

Mientras el negocio funciona, el operador se queda.
Si deja de funcionar, la opción expira… y el riesgo vuelve íntegramente al propietario del suelo.

Ahí aparecen las preguntas que nunca están en el -sencillo- excel ni en el teaser de venta.

Si el inquilino se va, ¿quién paga la retirada de las instalaciones?, ¿quién asume una eventual descontaminación?, ¿qué uso alternativo tiene realmente ese suelo y cuánto cuesta llegar hasta él?

Y por eso te recomiendo que pienses como un banco.

Si quisieras financiar esa operación, el banco va a analizar: la calidad crediticia del inquilino, la duración real del compromiso (esto es, el obligado cumplimiento, no la duración total), cómo se actualiza la renta y cómo se puede resolver el contrato.

Por eso, cuando el inquilino no es un triple A y el obligado cumplimiento del contrato es corto, la financiación desaparece.

¿Por qué?

Porque hay una asimetría del riesgo.

Y todo esto no está reflejado en un yield atractivo sobre el papel.

Vale, pues lo financio con un alternativo. Si, esos que dicen que son flexibles y complementarios a la banca.

Bien.

¿Puede entrar financiación alternativa? Sí.
¿A qué precio? Más caro que el rendimiento del activo.

Y aparece lo que los teóricos llaman el apalancamiento negativo: Cuando el coste de capital es superior al rendimiento del activo, el apalancamiento deja de amplificar y empieza a destruir valor. No es una opinión. Es aritmética básica.

En ese punto, la deuda deja de ser una herramienta y se convierte en un problema.

Fenómeno.

Pues hay que pagarlo todo con equity, por lo que ya pierde una de las potenciales ventajas de los activos inmobiliarios: el apalancamiento.

¿entonces no es un activo inmobiliario?

No, no he dicho eso. Es un anticipar flujos de caja de un contrato con el colateral del activo inmobiliario.

Un inversor que entra sin deuda compara mentalmente esta inversión con la alternativa más sencilla: no hacer nada y comprar un bono.

¿pero como lo haría un inversor institucional?

Exigiría primas claras por cada riesgo adicional: por la iliquidez, por depender de un inquilino concreto, por un contrato con opcionalidad asimétrica y por un activo con uso específico.

Cuando sumas esas primas con un mínimo de rigor, el resultado suele ser incómodo para el vendedor: el rendimiento exigido supera al que ofrece el activo.

No por mucho.
Pero lo suficiente como para que no cuadre.

El aprendizaje

Un yield no es un premio. Es una compensación.

La diferencia importa.

El vendedor te presenta -por ejemplo- el 7,8% como si fuera un regalo. Tú tienes que preguntarte qué riesgos estás asumiendo para ganarlo. Y si ese número los cubre todos.

La forma de saberlo es construir la yield desde cero, sumando primas sobre una referencia limpia.

Empiezas por el bono español a 10 años. Líquido, predecible, sin riesgo operativo. Es tu suelo. Todo lo demás tiene que pagar más que eso, o no tiene sentido levantarte del sofá.

Encima añades la prima de iliquidez. Un bono lo vendes cuando quieres. Este activo, no.

Luego el riesgo contractual real. No lo que dice el contrato. Los años en que el inquilino está verdaderamente obligado a pagar. A partir de ahí, tiene opcionalidad. Tú no.

Después el riesgo de contraparte. McDonalds España no es la SL del franquiciado. La diferencia en términos de riesgo crediticio es abismal, aunque el logo en la puerta sea el mismo.

El riesgo de reversión. Si el inquilino se va, no partes de cero. Partes de menos: instalaciones que retirar, posible descontaminación, uso alternativo limitado.

Y por último la asimetría. En este activo el upside está capado por la renta del contrato. El downside no tiene techo: vacancy, costes, tiempo. Eso exige una prima adicional. Siempre.

Cuando sumas todo, no obtienes un número exacto. Obtienes una horquilla. Un rango sobre el que pensar con honestidad.

Si el 7,8% está dentro, puede ser tu inversión.

Si no llega, tienes dos opciones: ajustar el precio de entrada o reconocer que esta operación no es para ti.

Así es como piensa un banco antes de decir que sí.

El papel lo aguanta todo.

Cuando te llega el burofax del inquilino informando que se pira, lo aguantas tú.

En financiación, las operaciones no fallan por falta de información.
Fallan por no entender cómo se decide al otro lado de la mesa.

Si estás en medio de una operación, probablemente ya sabes por qué.

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Cada año tengo conversaciones con personas que quieren hacer “su primera gran operación inmobiliaria”. Tienen liquidez. Tienen contactos. Tienen hambre de rentabilidad. Y casi todos llegan con algo parecido: un activo con potencial enorme y una frase que ya me sé de memoria: “Lo compramos, lo desarrollamos/reposicionamos y en 36/48 meses salimos con un 18% de TIR.”

Sobre el Excel, impecable. En el comité de riesgos, inviable. Y sin deuda, esa TIR no va a existir.

Para explicar por qué, he elegido un ejemplo que tenía guardado: un local en pleno centro de Madrid que ilustra perfectamente esa distancia entre lo que ves en el Excel y lo que ve un banco.

Hola, soy Jacinto Castillo.

Esto es Prestar y Pedir Prestado.

Aquí no escribo sobre financiación en abstracto.

Escribo sobre cómo piensa un banco cuando decide decir que sí o que no.

Si estás aquí para entender por qué una operación “no encaja”, estás en el sitio correcto.

Foto de Avenir Visuals en Unsplash

Comparto los números para ir entendiendo.

• Activo en pleno centro de Madrid.

• Casi 800 m² distribuidos en tres niveles.

• Precio asking 4,4 millones.

• Ocupación 0%.

• NOI actual 0 €

Vale, y ahora vamos a ver qué hacemos con el activo.

El mejor escenario identificado es un gimnasio mid-market. Es el único uso que, sobre el Excel, se acerca a algo defendible. Con una inversión total cercana a 4,8 millones incluyendo capex, el NOI estabilizado podría situarse entre 330.000 y 370.000 euros, lo que arroja un Yield on Cost en la franja del 6,8% al 7,6% .

Si estás haciendo tu primer Club Deal, esto puede parecer razonable.

No lo es.

Primero, porque ese rendimiento apenas roza el umbral mínimo que justificaría un riesgo value-add. Segundo, porque ese cálculo presupone que el operador aparece, firma y ejecuta sin fricciones. Y tercero, porque sin contrato firmado previo, la financiación bancaria no va a existir.

Y aquí aparece la primera lección para el sponsor primerizo: no basta con que el uso tenga lógica comercial. Tiene que ser financiable.

Y ya sabes: El banco no financia “probabilidades altas”.
Financia contratos.

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El espejismo de los usos alternativos

Cuando el gimnasio no termina de convencer, la tentación natural es ampliar el abanico.

Y eso te va a suceder y se te van a ocurrir ideas felices.

Restauración de una cadena en expansión y de moda. Retail de la última marca de moda nativa de internet y que quiere abrir su primera tienda. Flagship de una marca reconocida multi-planta.

Siempre aparecen esas 3.

Sobre el papel, todo encaja. Estamos en zona prime, el tránsito acompaña, el activo tiene presencia.

Pero los números cuentan otra historia.

Un restaurante podría generar entre 155.000 y 175.000 euros de NOI, con un capex que puede dispararse hasta 500.000 o 700.000 euros. El Yield on Cost se queda en torno al 3% . Demasiado bajo para asumir riesgo de obra, licencia y operador único en un sector con elevada mortalidad (recuerda que lo que mejor se le da a Chicote no es explotar restaurantes)

El retail en planta baja mejora ligeramente la ecuación, pero solo monetiza realmente una parte del inmueble. Estás comprando 787 m² para que el valor real se concentre en 266 m². El resto pesa en la rentabilidad. El YoC vuelve a quedarse en niveles claramente insuficientes .

El flagship multi-planta parece más ambicioso y, por tanto, más atractivo. Pero incluso en el mejor escenario, el rendimiento estimado no supera el 6,1% . Sigue sin compensar el riesgo de ejecución, ni justificar un Club Deal que promete retornos de doble dígito a sus coinversores.

En resumen, ningún uso alternativo supera el umbral razonable a precio asking.

Por tanto, tocaría bajar ese precio de compra.

En tu primera operación inmobiliaria, el mayor error no es elegir mal el activo. Es pagar un precio que ningún uso razonable puede sostener.

Tu papel en la primera operación

Cuando arrancas tu primera estructura tipo Club Deal, tu credibilidad es frágil. No tienes track record consolidado. No tienes histórico de exits.

Eso significa que NO puedes permitirte comprar riesgo mal remunerado.

En este caso, el análisis es claro: con el activo vacío, el banco no entra. Sin deuda relevante, necesitas prácticamente 100% equity, cerca de 4,8-4,9 millones de euros. A tres años vista, el IRR estimado se mueve entre el 5% y el 8% .

Eso no es un Club Deal.
Es inmovilizar capital con esperanza de que el mercado acompañe.

Si el precio bajara al entorno de 2,8-3,0 millones y existiera un LOI firmado con un operador solvente, el escenario cambiaría radicalmente. Podría aparecer un LTV del 50%, el equity necesario se reduciría y la estructura empezaría a parecerse a una operación value-add coherente .

El activo sería el mismo.
Pero la estructura sería otra.

Y en tu primera operación, la estructura lo es todo.

El inquilino perfecto no es el que “encaja”

Es el que firma antes de que cierres para poder hablar con tus coinversores y con el banco.

Si tu plan depende de que, una vez comprado el activo, salgas al mercado a buscar operador, estás trasladando todo el riesgo a tus coinversores (recuerda que el banco no va a entrar, y si lo hace os va a pedir que aportéis vuestro afianzamiento personal). Durante 12 o 18 meses el capital estará inmovilizado, sin caja, soportando obra, licencias y costes financieros. Si la comercialización se retrasa, el downside no protege el capital .

Y cuando algo se tuerce en tu primera operación, el mercado no recuerda que era una buena ubicación.

Recuerda que prometiste una rentabilidad.

Vamos terminando

Si estás pensando en lanzar tu primer Club Deal inmobiliario, no empieces por el ladrillo. Empieza por el uso. Y después, por el precio que ese uso puede pagar.

La pregunta clave no es si el activo es atractivo.
Es si el inquilino existe hoy, en condiciones firmables, y si su renta soporta el precio que quieres pagar a tus inversores.

Y ahí empieza tu verdadero trabajo como sponsor.

Tu función no es presentar un PowerPoint atractivo.
Es negociar un precio que descuente el riesgo real.
Es sentarte con operadores hasta cerrar uno solvente.
Es convertir una hipótesis en un contrato.
Y solo entonces ir al banco.

Primero estructura.
Después financiación.
Y solo al final, ejecución.

Porque en tu primera operación no te juegas solo el IRR.

Te juegas la reputación.

Y la reputación, a diferencia del inmueble, no se puede refinanciar.

Sigues ahí.
Bien.
Ahora sabes algo que el 90% ignora cuando intenta levantar financiación.

Si conoces a alguien que esté estructurando una operación, este es exactamente el tipo de cosas que conviene compartir.
O no. Tú decides.

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En este caso, no.

Después del COVID, casi todos los grandes inversores —pension funds, aseguradoras, REITs— concluyeron que el “nuevo mundo” era incompatible con el viejo modelo de oficinas. Si, nadie iría de 9 a 6 a la misma mesa y silla.

El teletrabajo parecía irreversible, los inquilinos reducían superficie en alquiler y en prensa se hablaba de “la muerte del sector de las oficinas”. Todos entendimos y asumimos muy bien la narrativa.

Así que el dinero hizo lo que el dinero sabe hacer: se movió rápido.

En este ejemplo, miles de millones salieron de activos de oficinas y se reasignaron a multifamily (complejos de viviendas en alquiler), sobre todo en los estados del Sun Belt —Texas, Florida, Arizona— donde el empleo crecía y el clima regulatorio era más favorable.

La narrativa era impecable: migraciones internas, demografía joven, sol y barbacoas.

En pocas líneas, he utilizado la palabra “narrativa”…

Durante un par de años, funcionó.

Pero como todo en la vida, hay un final.

A partir de 2024, los nuevos desarrollos que se construyeron inundaron el mercado. El exceso de oferta empezó a presionar los precios a la baja y, por primera vez en una década, los alquileres del Sun Belt cayeron de forma generalizada.

Mientras tanto, las oficinas —esas mismas que todos daban por muertas— empezaron a absorber espacio neto positivo en varias ciudades.
Los ciclos se dieron la vuelta con la misma velocidad con la que se habían vendido los powerpoints.

Hola, soy Jacinto Castillo.

Esto es Prestar y Pedir Prestado.

Aquí no escribo sobre financiación en abstracto.

Escribo sobre cómo piensa un banco cuando decide decir que sí o que no.

Si estás aquí para entender por qué una operación “no encaja”, estás en el sitio correcto.

Foto de theregularjo en Unsplash

A toro pasado

Lo que mejor se nos da a los economistas.

Predecir crisis que ya han pasado.

Por lo que estoy leyendo en prensa americana, las rentas multifamily caen y las yields suben. O lo que es lo mismo, las valoraciones de estos activos están sufriendo y los covenants de las financiaciones están saltando.

Como siempre, saltan primero en los sponsors y proyectos más agresivos en deuda. Los que entraron tarde, con LTVs alegres y casos base que necesitaban mercado, tipos y costes alineados al mismo tiempo.

Y como siempre, estos sponsors caerán por la deuda. No por el activo. Por lo que firmaron cuando todo subía.

Los de mayor tamaño y estructuras más conservadoras aguantan (y aguantarán) el golpe. Pero ahora se preguntan si no abandonaron demasiado pronto las oficinas. Justo cuando el precio descontaba todos los males posibles.

Eso se llama timing. O suerte. O las dos cosas.

Lo que no se llama es gestión.

El ciclo tiene memoria aunque los financiadores la pierdan en la euforia.

Eso no lo olvides, la crisis de 2008 se llevó en España a la mayor parte de las cajas de ahorros y pequeños bancos. ¿ha desaparecido la financiación inmobiliaria en España?

Ya sabes que no.

Las modas de inversión son tan peligrosas como las burbujas: cuando todos miran al mismo lado, la rentabilidad suele esconderse en el contrario.

Nuestra Españita

En el Sun Belt se construyó más rápido de lo que crecía la población. Las promociones entregadas en 2024-25 saturaron un mercado que ya había adelantado dos décadas de demanda en apenas tres años.

Aquí no pasa eso. Aquí no hay sobreoferta de viviendas.

Hay sobreoferta de consenso.

Madrid, Barcelona, Málaga, Valencia. Vivienda asequible, coliving para jóvenes profesionales, senior living en la costa, residencias de estudiantes. Mismo producto, mismo inquilino objetivo, mismas expectativas de salida. Todos los fondos en la misma cola, mirando el mismo Excel, con el mismo caso base.

Cuando todo el capital persigue el mismo relato, la rentabilidad futura ya está descontada en el precio de entrada. Eso no es inversión. Es momentum con traje institucional.

Las oportunidades reales están donde la narrativa todavía no ha llegado: oficinas eficientes mal valoradas, activos secundarios con fricción, usos mixtos que nadie quiere modelizar porque complican el PowerPoint.

Dentro de dos años igual hablamos de la “vuelta a la oficina” como el gran ciclo. O no.

Lo que sí sé es que cuando todo el mundo tiene la misma tesis, alguien se va a quedar con el activo y sin el retorno, o sin el activo y sin el retorno.

Te lo dice otro capitán a posteriori. O alguien que ya lo ha visto demasiadas veces en el pasado.

Sigues ahí.

Bien.

Ahora sabes algo que el 90% ignora cuando intenta levantar financiación.

Si conoces a alguien que esté estructurando una operación, este es exactamente el tipo de cosas que conviene compartir.

O no. Tú decides.

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De hecho, el banco ya les había financiado otra.
Misma plaza.
Mismo promotor.
Producto prácticamente idéntico.

Esta vez, no.

No fue por el LTV.
No fue por el equity.
No fue por las preventas.

Fue por criterio.

Hoy vamos a ver como dentro de una operación hay muchos riesgos que asume el banco prestamista y que el promotor suele pasar de alto cuando confía en que los números “cuadran” y “ya me conocen”.

Hola, soy Jacinto Castillo.

Esto es Prestar y Pedir Prestado.

Aquí no escribo sobre financiación en abstracto.

Escribo sobre cómo piensa un banco cuando decide decir que sí o que no.

Si estás aquí para entender por qué una operación “no encaja”, estás en el sitio correcto.

Foto de Marina Reizberg en Unsplash

Sigo dando pistas sobre la operación para que la vayas dibujando en tu cabeza:

La estructura era una SPV sin recurso al accionista. Lo habitual desde la crisis de 2008. Sociedad con un sólo activo y una sola deuda que, para bien o para mal, tiene el riesgo acotado.

El contrato de construcción no estaba firmado. Se aportaban unas mediciones y una especia de presupuesto. “Se firma en breve”, dijeron.

Las preventas alcanzaban el 80%. Wow. Con eso ya todos hemos pensado que la operación está hecha.

Pues no.

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En resumen, promotor con experiencia previa en el sector, en la plaza y en el mismo banco con un nuevo proyecto vendido al 80% el banco le dijo que no.

Si, le dijo que NO.

Suena contraintuitivo hasta que entiendes qué fue lo que analizó el banco.

En un préstamo promotor, al banco no le interesa tanto el promotor como los compradores.

En la promoción anterior, financiada por ese mismo banco,
solo se subrogó el 28% de los compradores.

La explicación oficial de la sucursal encargada de cerrar a estos compradores fue la de siempre: “la competencia hizo ofertas muy agresivas”.

Ya. No cuadraba.

Cuando un comprador no se subroga, el banco tiene que emitir un certificado de deuda al nuevo banco financiador. Les pedimos detalles de estos certificados.

Resultado:
muchos bancos distintos,
algunos especializados en crédito inmobiliario para perfiles difíciles.

Ahí estaba la respuesta.

Esta vez, además, las viviendas se comercializaban a un precio un 20% superior al de la promoción anterior.

Pedimos al promotor, con consentimiento de los compradores, un perfil socioeconómico básico de las ventas de este nuevo proyecto inmobiliario.
Hicimos un pre-scoring de cada caso.

Conclusión:
el 46% de los compradores no tendría scoring suficiente para subrogarse.

Había preventas.
Pero no había demanda financiable.

Por tanto, el incentivo de negocio del banco cae en picado: Asumir un alto consumo de capital por el riesgo promotor para luego no recoger casi nada del negocio de los compradores.

Seguimos. Estamos en 2022.
Guerra de Ucrania.
Crisis de materias primas.

El constructor no tiene contrato cerrado.
Solo un presupuesto preliminar.

El coste de obra ya es un 58% superior al de la promoción anterior.

Y cuando no cierras un número, al banco le obligas a imaginar.
Y un banco siempre imagina lo peor.

Nunca dejes nada a la imaginación de un banco.

Subir precios un 58% era inviable.
Solo pudieron subir un 20%.

¿Por qué?
Porque en la plaza había oferta relevante de obra nueva.

El margen ya no protegía a nadie.
Ni al promotor.
Ni al banco.

Con todo esto encima de la mesa, el banco se hace la única pregunta que importa:

¿Quién aguanta si algo se tuerce?

La respuesta del banco fue clara:

Si quieres seguir adelante, dame garantías adicionales.
En castizo, que te retrates y que avales, tú accionista, en esta operación.
Respuesta: no.

Operación denegada.

Entiendo perfectamente al sponsor porque estas son las denegaciones que más frustran.

Porque desde fuera parecen arbitrarias.
Pero desde dentro son perfectamente coherentes.

No se cae por un número o un ratio.
Se cae por no entender cómo cambia el criterio cuando no todo es un excel y una tasación.

Este es el tipo de casos que veremos en el workshop que hemos lanzado esta semana.

No para aprender ratios.
Sino para entender cómo piensa un comité de riesgos cuando el contexto cambia.

Si estás estructurando una promoción o si quieres conocer como se analiza de forma práctica un proyecto inmobiliario residencial destinado a venta puede tener sentido que te inscribas. Te dejo el botón.

Workshop

Gracias por leer Prestar y Pedir Prestado.
Si conoces a alguien que esté preparando una financiación inmobiliaria y todavía confíe demasiado en que “esta vez sí”, quizá este texto le sea útil.

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🎥 Google Meet | 100% en directo

Duración
8 horas | 3 sesiones

Inscripciones abiertas hasta el viernes 13 de Febrero o hasta agotar un máximo de 12 plazas.

Formato
En directo | Debate y participación real

Ponentes
Jacinto Castillo: ex-director de riesgos y de negocio de banca de empresas. Decisiones desde dentro del banco.

Paco Moral: ex-director regional banca comercial y banca privada. Estructuración y negociación real de deuda.

+50 años de experiencia combinada decidiendo y ejecutando financiación en distintos ciclos económicos.

PRECIO Y ACCESO

599 € (IVA incluido)
Pago único. Acceso a las 3 sesiones

Pago seguro con tarjeta. Acceso inmediato

Sólo 12 plazas.

RESERVAR PLAZA

QUÉ VAS A CONSEGUIR

Al terminar este workshop sabrás exactamente si una promoción residencial es financiable por un banco y por qué.

Entenderás cómo decide realmente un banco

• Qué LTC (loan to cost) y LTV (loan to value) se financian hoy

• Cuándo el banco exige garantías adicionales y cuáles

• Qué nivel de preventas se pide según tipología y cómo acreditarlas

• Cómo leer y trabajar una tasación más allá del valor

• Cómo se estructura un préstamo promotor (precio, plazos, disposiciones)

• Qué partidas del proyecto se financian, en qué porcentaje y cuáles no

• Cómo se va disponiendo el préstamo promotor.

• Cómo se aseguran y cómo se dispone de las cantidades a cuenta de los compradores.

Hablarás el lenguaje del banco

• Para mitigar los tres riesgos clave: demanda, sponsor y construcción

• Conocer los argumentos que convencen y lo que descalifican una operación

• Con quién negociar la estructura y el precio

Identificarás las red flags antes que el banco.

Los errores que explican la mayoría de las denegaciones:

• Proyecciones de ventas irreales

• Presupuesto de construcción mal planteado

• Preventas incoherentes con el LTC/LTV solicitado

• Track record débil sin mitigar

• Ubicación sin demanda demostrable

• No has tenido en cuenta escenarios desfavorables.

Si tu operación tiene alguno de estos errores, lo podrás detectar y sabrás cómo corregirlo antes de presentarla.

Entenderás cómo funciona un banco por dentro

• Quién propone y origina, quién estructura y quién pone precio

• Quién decide en riesgos y cómo se ajusta una operación

• Cómo se cierra y formaliza una financiación

Saldrás con respuestas claras

• ¿Es financiable mi proyecto?

• ¿Qué LTV y LTC puedo esperar de verdad?

• ¿Con quién debo hablar en el banco?

• ¿Qué tengo que arreglar antes de presentar la operación?

  RESERVAR PLAZA

PREGUNTAS CONCRETAS QUE RESPONDEREMOS

Si estás buscando financiación para una promoción residencial destinada a venta (Build to Sell), estas son las preguntas que de verdad importan.
En el workshop las respondemos con criterio, casos reales y números actuales (2026).

Financiación y estructura

• ¿Qué LTC financian hoy los bancos?

• ¿Cómo influye realmente el LTV en la decisión del comité?

• ¿Se financia el suelo? ¿Y el IVA?

• ¿Qué partidas entran y cuáles no?

• ¿Préstamos bullet o con amortización durante obra?

• ¿Cómo negociar carencia de capital y por cuánto tiempo?

Preventas (lo que de verdad aceptan)

• ¿Qué nivel de preventas se exige según tipología?

  • Vivienda libre

  • Cooperativas y VPO

  • Vivienda prime / lujo

• ¿Qué documentación acepta el banco como preventa válida?

• ¿Qué pasa si un comprador cancela? ¿Cómo afecta a la financiación?
  

Disposición del préstamo promotor

• ¿Cómo se dispone el préstamo exactamente?

• ¿Qué documentación exige el banco en cada desembolso?

• ¿Cuánto tarda en pagar una certificación?

• ¿Hay visitas técnicas? ¿Con qué frecuencia?

• ¿Qué ocurre si hay retrasos en la obra?

Cantidades a cuenta de los compradores

• ¿Puede el promotor disponer del dinero de reservas y entregas?

• ¿Cómo funciona la cuenta especial de compradores?

• ¿Qué controla el banco y qué no?

Precio y condiciones actuales de mercado (2026)

• ¿A qué Euribor + margen se está financiando hoy?

• ¿Comisiones habituales?

• ¿Quién paga el AJD?

• ¿Hay penalización por cancelación anticipada?

Garantías y avales

• ¿Cuál es el paquete estándar de garantías?

• ¿Cuándo el banco pide garantías adicionales?

• ¿Qué tipo: avales personales, hipotecas adicionales, pignoraciones?

• ¿Financian SPV o prefieren sociedades consolidadas?

Estrategia bancaria

• ¿Qué banco encaja mejor según el tipo de proyecto?

• ¿Qué pasa si el plan no se cumple?

• ¿Cómo renegociar sin que el banco paralice el proyecto?

Proceso real y documentación

• ¿Qué preparar para la primera reunión con el banco?

• ¿Qué preguntas matan el deal en la primera reunión… y luego en Riesgos?

• ¿Cómo es el proceso real hasta el primer desembolso?

• ¿Cuánto tarda un banco en aprobar una operación?

En este workshop no hablamos en abstracto.
Respondemos todas estas preguntas con casos reales, estructuras reales y cifras actuales.

No es teoría. Es exactamente lo que necesitas saber para cerrar tu financiación en semanas.

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CÓMO FUNCIONA EL WORKSHOP

3 sesiones en directo

Martes, jueves y sábado durante una semana.
8 horas de trabajo real, en vivo, sin contenidos grabados.

Formato participativo: preguntas, debate y casos abiertos.
Esto no es un webinar.

Casos reales con números reales

Analizaremos en detalle:

• 1 operación financiada

• 1 operación ajustable para ser financiable

• 1 operación no financiable

Además, podemos valorar proyectos reales de asistentes, con feedback directo del grupo y de los ponentes.

Herramientas que usa un banco

• Modelo financiero completo en Excel

• Ejemplo real de informe de riesgos de un banco cotizado

• Estructuras y criterios tal y como se presentan en comité

Sin plantillas genéricas. Con Documentación real.

Ponentes que antes han estado ahí

Jacinto y Paco han decidido y estructurado financiación durante más de 25 años. Aquí se explica qué se dice en los comités, qué argumentos funcionan y qué mata una operación.

Grupo reducido (máx. 12 personas)

Solo 12 plazas.

En grupos pequeños podemos trabajar casos específicos y responder todas las preguntas en detalle.

No es un webinar. Es una sesión de trabajo donde todos participan.

Plazas asignadas por orden de pago confirmado. Inscripciones hasta el viernes 13 de febrero o hasta agotarlas.

RESERVAR AHORA

PROGRAMA

Martes 10 de marzo. Cómo ve el banco tu promoción

• Apetito real de financiación al promotor en el ciclo actual

• Qué riesgos asume un banco en una financiación Build to Sell

• Cómo leer una tasación desde el punto de vista de Riesgos

• Qué debe contener un teaser y el docupack mínimo para tener éxito.

Sesión abierta de preguntas y debate.

Jueves 12 de marzo. Cómo se construye (o se cae) una financiación

• Cómo se organiza un banco y quién decide realmente

• Cómo negociar estructura y precio sin perder credibilidad

• Timings reales del proceso y puntos de fricción habituales

• Qué incidencias embarran una operación y cómo anticiparlas

Sesión abierta de preguntas y debate.

Sábado 14 de marzo. Decisiones reales con casos prácticos

• Caso 1: Proyecto financiable que necesita ajustes

• Caso 2: Proyecto no financiable (y por qué)

• Caso 3: Proyecto financiado, con su informe de riesgos bancario

Análisis conjunto, números reales y criterios de decisión.
Preguntas abiertas y discusión final.

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PARA QUIÉN ES ESTE WORKSHOP

Este workshop está diseñado principalmente para promoción inmobiliaria residencial destinada a la venta (Build to Sell) y para quienes quieren entender cómo decide hoy un banco desde dentro.

Es especialmente útil si:

• Eres un profesional del sector que quiere entender cómo se toman estas decisiones en 2026, más allá de la teoría

• Vas a desarrollar una promoción BtS o estás analizando suelos con intención real de promover

• Necesitas respuestas concretas sobre LTC, LTV, preventas, disposiciones y cuenta especial de compradores

• Quieres saber con qué banco hablar y cómo enfocar la operación según tu proyecto

• Ya has hablado con bancos y algo no ha encajado (precio, estructura, preventas, garantías)

• Quieres anticiparte a Riesgos y negociar con criterio, no a ciegas

Cuándo puede no encajar

• Si tu interés es puramente inversión retail (1–2 viviendas, alquiler o flipping)

• Si buscas información sobre REITs, socimis, crowdfunding o tokenización

• Si tu proyecto es BtR, PBSA, hotel u otro activo distinto del BtS, ya que el contenido está centrado en promoción para venta

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SOBRE LOS PONENTES

Jacinto Castillo – ex director de riesgos y de negocio de banca de empresas
Decisiones de financiación desde el comité.

Paco Moral – ex director regional de banca comercial y banca privada
Estructuración y formalización de deuda

RESERVAR PLAZA

PREGUNTAS FRECUENTES (FAQs)

¿Puedo asistir solo a una sesión?

No. Las 3 sesiones están conectadas y forman un único recorrido. Para entender bien los criterios necesitas el contexto completo.

¿Se graba el workshop?

No. Son sesiones de trabajo en directo, no formación grabada.

¿Y si no puedo asistir en directo?

Este workshop requiere asistencia en vivo. Si sabes que no podrás asistir a las 3 sesiones, es mejor que no te inscribas.

¿Puedo traer mi proyecto para analizarlo?

Sí. Tras el pago puedes enviarnos tu proyecto para analizarlo en la sesión práctica del sábado. El análisis se hace con tu consentimiento y, si lo deseas, de forma anónima. Indícalo tras el pago e iniciamos el proceso.

¿Necesito conocimientos previos?

Sí. Debes manejar conceptos básicos de financiación inmobiliaria
(LTC, LTV, preventas, presupuesto de obra).
No es un workshop introductorio.

¿Hay reembolso si no puedo asistir?

No hay reembolso en efectivo. Puedes transferir tu plaza a otra persona sin coste adicional.

¿Puedo hacer preguntas sobre mi proyecto durante el workshop?

Sí. Cada sesión incluye un espacio de Q&A en directo.
El formato está diseñado con un grupo reducido para favorecer preguntas concretas, debate y aprendizaje compartido.

¿Qué pasa después del workshop si tengo dudas?

Tras el workshop tendrás acceso al grupo privado Alumni de Castling en LinkedIn, donde podrás plantear consultas puntuales relacionadas con tu proyecto. Jacinto y Paco participan en el grupo y responden dudas concretas, dentro de un formato ágil y razonable.

¿Sólo se puede pagar con tarjeta?

No. La forma más rápida es tarjeta, pero también aceptamos transferencia bancaria.

Si prefieres pagar por transferencia o necesitas factura a nombre de tu empresa, indícalo tras el pago.

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¿Conoces a alguien a quien le vendría bien?

Muchos promotores pierden meses en idas y vueltas con bancos por no entender cómo funciona el proceso desde dentro y terminan pagando financiaciones que tienen una TIR superior a la del proyecto.

Y muchos profesionales del sector buscan entender cómo se toman estas decisiones realmente.

Si conoces a alguien en cualquiera de estas situaciones, compártele este workshop.

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En consultoría se dice algo muy simple: si un número parece que está mal, casi seguro está mal.
En el mundo de la financiación corporativa y del real estate, esa simplificación rara vez aplica, pero no quizá no estaría mal darle más peso, pero claro es que no se puede.

Comprar riesgo no es un ejercicio de blanco o negro. Es un terreno lleno de grises.
Hay intereses cruzados, presión comercial. El área de Negocio del banco empuja -como es lógico- para que la operación salga adelante, especialmente cuando el cierre del trimestre aprieta y esa transacción permite cumplir objetivos. Es su rol, es la infantería de la entidad.

Y siempre hay alguna operación que no estás del todo convencido, porque con los años se gana mucho, pero que mucho olfato.

Sabes que hay algo que no te gusta. Por ello,

Las miras.
Las remiras.
No hay argumentos concluyentes para decir que no.
No detectas fraude, no hay estafa, no hay una línea roja clara.

Así que la operación pasa por comité.
Y se aprueba.

Pasan meses (años) sin noticias. No news, good news. Porque salvo en casos muy excepcionales, las operaciones no se caen el primer día. Funcionan.
Funcionan durante un tiempo.

Hasta que, años después, se caen.

Joder. Y sí, duele.
Al menos, a mí me dolía.

Cuando me enteraba, lo primero que hacía era lo que mejor sabemos hacer los economistas: convertirme en un magnífico capitán a posteriori.

Buscaba la carpeta del cliente.
Volvía a leer el informe y el acta de concesión.
Y, con el final de la película ya conocido, iba directo a ese párrafo. A ese detalle aparentemente menor que en su día habíamos advertido —o no— y al que no le dimos suficiente peso. Ni el comercial, ni el analista. Ni yo, en la revisión previa antes de comité.

Como ya sabéis, los bancos se sienten cómodos financiando proyectos inmobiliarios que se repagan con rentas. Proyectos aburridos. Predecibles. En teoría, seguros.

Pero precisamente en varios de esos proyectos “tranquilos” encontré el mismo patrón cuando las cosas salían mal.

Un capex de mantenimiento infravalorado.
Una reposición que no estaba
Un reparación extraordinaria, pero que no lo era tanto a la vista del uso y antigüedad del activo.

Lo suficiente para que el alquiler no diese para pagar la cuota.

Y entonces todo encajaba: a la primera dificultad, el cliente dejaba de pagar. Porque el DSCR de 1,2x que habíamos calculado y recalculado en el informe no era real. El colchón de 0,2x era teórico.

¿ Quizá la métrica de capacidad de pago con la que habíamos decidido aprobar la operación no era la correcta?

Hola, soy Jacinto Castillo.

Esto es Prestar y Pedir Prestado.

Aquí no escribo sobre financiación en abstracto.

Escribo sobre cómo piensa un banco cuando decide decir que sí o que no.

Si estás aquí para entender por qué una operación “no encaja”, estás en el sitio correcto.

Foto de Simone Pellegrini en Unsplash

Durante años hemos analizado el riesgo con indicadores diseñados para un mundo más simple.

El DSCR, por ejemplo, divide el NOI entre el servicio total de la deuda. Funciona bien en teoría, pero tiene un defecto estructural: ignora demasiadas cosas.

Capex recurrente o costes reales de sostenimiento del activo, por ejemplo.

En la práctica, el DSCR mide la capacidad de pagar deuda… antes de saber si el negocio es sostenible. Y claro, no siempre lo es.

En un entorno de tipos más altos, costes operativos al alza y menor tolerancia al error, eso ya no es suficiente.

En lo que todos estaremos de acuerdo es que si quieres entender de verdad la solidez de un activo, tienes que medir la caja real, no la caja teórica.

Y fue con el tiempo cuando descubrí que en Estados Unidos llevaba años utilizándose un ratio que hacía exactamente eso: cargar primero todos los costes reales del activo y solo después preguntarse si había margen para pagar la deuda.

Y así llegué al LICR (Loaded Interest Coverage Ratio), ratio que parte de una pregunta muy fácil:

¿Cuánta caja genera el activo después de todos los gastos reales, en relación con su coste financiero?

La lógica es simple:

Ingresos
(-) menos todos los gastos operativos
(-) menos capex recurrente y costes inevitables (y/o previsión de costes sobrevenidos)
(=) igual a caja real antes del servicio de la deuda

Ese resultado se divide entre el servicio de la deuda.

Por qué este ratio es más fiable para calcular la capacidad de pago

Porque introduce tres cosas que los financiadores no tienen en cuenta:

1. Disciplina
Obliga a reconocer que el capex no es opcional y que los gastos “extraordinarios” suelen ser extraordinariamente frecuentes. Por tanto, habría que exigir detalle de esas partidas, y si son cercanas a cero, claramente levantar una red flag.

2. Transparencia
Mide la recurrencia del flujo de caja. Si no hay imprevistos, tiene que haberlos, en la vida real es muy muy difícil que la renta neta que genera un activo sea 2 años consecutivos la misma.

3. Protección a la baja
Si a esto exiges un LICR mínimo de 1,50x ya si que estás creando un colchon de verdad para hacer frente a caídas de ingresos, desviaciones de costes o ciclos adversos.

Mira, con esto lo que se trata es de separar los activos que funcionan (no quiero usar la palabra resiliente) de los que no. Te separa los activos que funcionan si todo va bien de los que funcionan incluso cuando algo va mal.

Tranquilidad en la sala

Estamos en 2026 y los financiadores siguen mirando y sensibilizando el DSCR. Es mucho más fácil de calcular y también por egoismo puro: Adoptar un indicador como el LICR como métrica central complicaría el conceder financiación.

Te vuelve más selectivo.
Te obliga a decir que no a operaciones “bonitas” pero frágiles.
Reduce el volumen de formalizaciones en el corto plazo (si, los bancos tienen objetivos de formalizar operaciones)

Pero mejoraría radicalmente la calidad del libro de crédito del banco a largo plazo.

A mi me gusta el LICR porque te obliga a analizar con detalle todo lo que cuesta mantener un activo vivo.

En varias operaciones que se nos cayeron, con ese ratio no hubiéramos entrado en el activo, pero claro, vas tú a un comité de riesgos y te pones estupendo con un ratio nuevo que -casualmente- dice que no el cliente no va a poder pagar.

Vale que los de Riesgos nunca hemos sido los más populares dentro del banco.
Con esto ya nos habríamos coronado.

Ahora lo puedo contar por aquí.

Porque en financiación -como en casi todo en la vida- la métrica correcta casi nunca es la más popular.
Es la que te dice la verdad.
Aunque no te guste.

Sigues ahí¿?

Bien.

Ahora sabes algo que el 90% ignora cuando quiere levantar financiación.

Si conoces a alguien que esté estructurando financiación, pásale esto. O no. Tú decides.

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Desde el principio me he preguntado quién está cobrando la renta, qué contrato hay detrás, y cuánto valdrá esa parcela hoy y dentro de unos años.

La recarga eléctrica te cambia la forma de conducir… pero también la de mirar el suelo.

Hola, soy Jacinto Castillo.

Esto es Prestar y Pedir Prestado.

Aquí no escribo sobre financiación en abstracto.

Escribo sobre cómo piensa un banco cuando decide decir que sí o que no.

Si estás aquí para entender por qué una operación “no encaja”, estás en el sitio correcto.

Foto de dark matter en Unsplash

En los últimos meses, algunos titulares de prensa (y Youtubers especializados en este nicho de los coches eléctricos) han hecho saltar la imaginación de algunos propietarios de terrenos susceptibles de instalar cargadores eléctricos:

“Los CPO (Charge Point Operator: la figura que instala, financia y explota puntos de recarga para vehículos eléctricos) pagan más de 3.000 € al año por plaza.”

Puede ser… en ubicaciones prime, con altísima rotación y buena visibilidad. Pero generalizar esa cifra sería como decir que todos los locales comerciales de Madrid valen lo mismo que una esquina en la calle Serrano.

Pero me temo que las cifras son mucho más modestas.

Según últimos datos recogidos en prensa especializada, la media de uso de un punto de recarga público en España es muy baja: en 2024 estuvo ocupado de media alrededor de 1 hora y 23 minutos al día, es decir, en torno al 6% del tiempo. Además, cada punto de recarga público entregó una media de unos 9 kWh/día. Si lo llevas a euros, suponiendo un precio de 0,40 €/kWh, apenas 4 € de ingreso diario.

Ahora se entiende mejor por qué la mayoría de los cargadores públicos necesitan subvención para instalarse.

Los datos no son muy alentadores, pero recuerda que estamos hablando de medias. Y las medias esconden comportamientos muy distintos.

Mi caso lo ilustra bien: según mis estadísticas de carga, el 75% de las recargas las hago en casa. Solo salgo a buscar un punto público cuando viajo, estoy de vacaciones o necesito carga rápida. Y sospecho que no soy el único.

Esto explica por qué, cuando miramos datos europeos —países que nos llevan años de adelanto en movilidad eléctrica—, las rentas fijas que ofrecen los operadores son tan conservadoras: de media oscilan entre 40 y 80 €/plaza/mes. Vamos, que apenas llegan a los 1.000 €/año. Muy lejos a lo que comentan algunas “voces autorizadas” del sector en España.

Pese a todo lo anterior, en este nicho del real estate los modelos de arrendamiento son idénticos a los que usan desde hace décadas los centros comerciales o las concesiones energéticas.

La lógica es simple: el CPO vende en su “tienda” electricidad en forma de kWh. Para entregarla necesita un capex importante (la instalación del punto de recarga) y una serie de opex recurrentes, entre los que se incluye el alquiler del espacio.

Por tanto, los modelos de alquiler son los habituales:

• Fijo: Un alquiler cerrado por plaza o superficie. Seguridad total para el propietario, pero sin participar del éxito —ni del fracaso— del proyecto.

• Variable (por kWh vendido): Participas en la facturación del cargador. Si hay rotación, la renta se dispara; si no, apenas cubres el IBI.

• Híbrido (fijo + variable): Un mínimo garantizado más un porcentaje sobre ventas. El equilibrio preferido siempre por el retail y los propietarios prudentes.

Hasta aquí, no hay nada nuevo bajo el sol.

Pero actualmente el mercado está en plena ebullición: los principales operadores —Tesla, Zunder, Ionity y las grandes eléctricas— están en fase de expansión agresiva, compitiendo ferozmente por las mejores ubicaciones.

La incógnita es si este crecimiento responde a demanda real de los usuarios o si está impulsado principalmente por las subvenciones europeas, objetivos ambiciosos de crecimiento para una posterior consolidación del sector. Pero como en toda operación inmobiliaria, hay que leerse bien la letra pequeña.

En varios ejemplos que he podio analizar, he visto 3 clausulas que entiendo las han incluido para blindarse un poco más.

1. Carga lenta “gratis”

Muchos operadores ofrecen instalar equipos de carga lenta (AC) sin coste para cumplir la normativa de edificación y los criterios de movilidad eléctrica de los ayuntamientos.

El problema: esos equipos pueden bloquear varios m2 de tu propiedad durante años sin generar apenas margen. El CPO construye su modelo de negocio sin contar con esos metros en explotación, pero intenta traspasarte esa ineficiencia a ti como propietario.

2. Negociación por superficie técnica

Los CPO prefieren negociar por módulos de carga, no por plazas individuales. Agrupan el espacio, los accesos y la infraestructura eléctrica en un único lote, lo que les da flexibilidad operativa.

Bien por ellos. Pero a ti puede dejarte sin control sobre el uso final que le van a dar. Lo que tocaría por parte del propietario es definir claramente los límites físicos y eléctricos del área concedida: módulo, cableado, accesos, almacenamiento.

Una ubicación que para ellos es técnicamente impecable puede perjudicar los accesos —y la explotación— de los metros que tienes alrededor.

3. Cláusulas de “upgrade” y salida unilateral

Los CPO suelen incluir cláusulas de actualización o salida unilateral para sustituir equipos o reestructurar la instalación cuando la tecnología evolucione.

Aquí la propiedad debería asegurarse una revisión económica cada vez que se amplíe la potencia o cambie la tecnología. Es lógico: las cargas rápidas se pagan más cuánto más potentes (rápidas) son. Si la tecnología va hacia ese lado, tu renta también debería ir.

Vamos acabando

No se trata de alquilar metros cuadrados, sino de diseñar flujos: quién invierte, quién cobra, y cómo evoluciona el contrato cuando el ciclo, la tecnología o los gustos del consumidor cambien.

En este nuevo panorama, el propietario que entienda el modelo de negocio casi tanto como el operador no solo alquila suelo: se posiciona en la cadena de valor de la energía.

Cada vez que conecto mi coche a un cargador, pienso que detrás de ese cable hay algo más que electricidad: hay una negociación y un contrato.

Algunos verán un enchufe. Otros verán un flujo de caja a varios años.

Y ahí está la diferencia entre conducir la transición o limitarse a verla pasar.

Gracias por leer Prestar y Pedir Prestado.

Si te ha gustado esta edición, no te olvides de dar al ❤️ y reenviarlo a tus contactos que están preparando una operación de financiación.

Hasta ahora he escrito mucho sobre el mindset de los financiadores. Sobre cómo piensan, qué buscan, qué les hace decir que sí o que no.

Ahora toca pasar al otro lado de la mesa.

Quizá este sea mi post menos cuadriculado desde que empecé con este proyecto hace ya casi 2 años. Y tiene sentido: estamos hablando de mentalidad, no de ratios ni de modelos financieros en excel.

Vamos a ello.

Hola, soy Jacinto Castillo.

Esto es Prestar y Pedir Prestado.

Aquí no escribo sobre financiación en abstracto.

Escribo sobre cómo piensa un banco cuando decide decir que sí o que no.

Si estás aquí para entender por qué una operación “no encaja”, estás en el sitio correcto.

Foto de Dean Zhang en Unsplash

Ya lo sabes porque lo he repetido hasta la saciedad: los bancos no financian ideas. Tampoco intenciones.

El problema es que mucha gente se sienta a negociar sin haber hecho ese trabajo previo de entender qué está comprando realmente un banco. Y no porque sean temerarios, sino porque tienen una visión distorsionada —a veces ingenua, a veces arrogante— de cómo funciona el proceso.

Eso es un modelo mental: la forma (normalmente inconsciente) en la que abordas un problema complejo.

Y si tu modelo está mal calibrado, el resultado es siempre el mismo:
confusión, desgaste, rechazo… y silencio del otro lado del teléfono, de los whatsapp que te dejan en visto y de los correos electrónicos que no reciben respuesta.

Los 4 modelos mentales más comunes

1. El del trámite bancario

“Llevo los papeles, lo presento bien y a esperar.”

Este es muy clásico. Empezó a pedir financiación cuando se enviaban fax a los bancos para ordenar una transferencia. Cree que esto es como renovar el DNI. Llevas 'todo ordenadito', pagas el café, y el del banco ya se buscará la vida. Total, tu proyecto es perfecto.

No entiende que un banco no está esperando su proyecto. Que lo ve como uno más entre muchos. Y que, como cualquier persona, va a seleccionar lo más fácil: la mejor opción con el menor esfuerzo.

Nuestro cerebro siempre se siente bien buscando atajos.

Sí, puedes rebatirme que los bancos tienen objetivos ambiciosos y que ganan dinero con volumen (tipo de interés × importe). Pero en este negocio, equivocarte resta más de lo que acertar suma. Ante la duda, no compran.

Si, esto va de que te compren TU riesgo.

Los bancos no miden las operaciones buenas que han dejado pasar. Lo que si que miden son aquellas en las que se han equivocado (ratio de morosidad).Y ante la duda, mejor estarse quieto en la mata.

Por tanto, este modelo falla por ingenuidad.

2. El del culo pelao

“Esto ya lo he hecho antes. No necesito que nadie me lo explique. Llevo toda la vida trabajando con bancos”

Aquí aparece el CEO / CFO experimentado, el empresario curtido, el que ya cerró otras operaciones y viene con confianza. A veces demasiada.

Este perfil tiene experiencia, sí. Pero suele ser experiencia de otro ciclo, de otro activo, de otra situación macro, de otra situación del mercado de financiación.

Y eso hoy no garantiza nada.

La banca ha cambiado.
Los requisitos son otros.
La regulación es asfixiante y cambiante.
Los interlocutores no tienen margen ni atribuciones para “creerse” nada: todo tiene que poder defenderse en comité.

Esta persona suele escuchar pero no suele ser reflexivo.
Y cuando le deniegan la operación, no quiere entender por qué. Prefiere culpar al banco de no ver 'la oportunidad'.

3. El optimista

“Ya hemos hablado con algún otro banco. Les suena bien, que les envíe la documentación rápidamente.”

Este es de los más peligrosos. Suena razonable, pero no tiene nada que probar lo que dice.

En el mejor de los casos tiene una presentación molona y un modelo en excel que no parece que lo ha hecho un adolescente con una plantilla que se ha descargado de Google, pero no tiene todo documentado, el que pasa si…, etc.

Llega al del banco, que tiene dos mil quinientos temas en la mesa. Escucha solo la parte bonita. No se cuestiona nada.

Por tanto, esta persona sale de esa conversación entusiasmado.

Y claro, es su mente piensa que “hay interés”, “se está moviendo”, “esto va a subir”.

Vale, el del banco lo sube a Riesgos.

Y ya lo ven de otra forma y esta fórmula se cumple muchísimas veces:

riesgo no cuantificado + ausencia de estructura financiera y mitigantes = denegado

4. El buscador de tips

“¿Qué necesita ver el banco para que esto tenga sentido?”

Este no viene a vender humo.
Viene a entender cómo se ve su proyecto desde el otro lado de la mesa.

No intenta convencer, intenta descubrir la fórmula de la Coca-Cola. Algún ratio mágico que haga que surja la chispa…de la financiación.

Pero en el fondo tiene su marco mental decidido. No admite que alguien que no conoce tanto su proyecto como él pueda ponerle pegas.

Se estrella, con más elegancia que los otros 3, pero también se estrella.

Pero si se peleara con la realidad y hackeara a su cerebro, sería el que más rápido cerraría o abandonaría el proyecto al surgirle dudas razonables.

Todo por no aprovecharse de un tercero que ha validado desde fuera su proyecto.

Lo que marca la diferencia

Pedir financiación no es ir a por dinero.
Es presentar una historia creíble, ejecutable y financiable en un idioma que no es el tuyo. Tu idioma habla de crecimiento, rentabilidad, escalabilidad. El del banco habla de una cosa: que le devuelvas el dinero en tiempo y forma sin dar guerra.

Y si no hablas ese idioma —o no sabes cómo se piensa del otro lado—, vas a perder foco, tiempo y reputación.

Si algo quiero que te lleves del post de esta semana es esto: antes de mejorar el Excel y el powerpoint, mejora tu modelo mental.

Y desde ahí empieza a construir.

Gracias por leer Prestar y Pedir Prestado.

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Un fondo creado por un exLehman Brothers.

Ubicado a escasos metros de la exclusiva zona de Arturo Soria.

Confirmación por comparación: junto a la sede del grupo de medios Unidad Editorial y de relevantes proyectos inmobiliarios de compañías como Metrovacesa (Mesena) y Acciona (su campus empresarial).

Cifras espectaculares: 250 viviendas, más de 100 millones en ingresos, y una rentabilidad esperada del 21%.

Guau.

El tono del artículo era casi comercial. Como si estuviera informando. Una herramienta de preventa encubierta. O una señal lanzada al mercado para colocar el proyecto a otro fondo. O a lo mejor es que yo soy muy mal pensado, y estamos ante una exclusiva periodística.

Te lo dejo al final para que lo puedas comprobar tú mismo.

Hola, soy Jacinto Castillo.

Esto es Prestar y Pedir Prestado, una publicación dedicada a la financiación corporativa y de real estate. Gracias, una vez más, por estar al otro lado. Este espacio existe por y para vosotros: entusiastas de la financiación empresarial que, como yo, buscáis descifrar las complejas estructuras financieras que moldean nuestro entorno económico en un mundo que evoluciona a velocidad vertiginosa.

Foto de Jose Dizon en Unsplash

Lo bueno de esta noticia es que creo puede ser un ejemplo que cuando uno rasca, la promoción no parece una gran operación. Parece un manual de riesgos asumidos sin la compensación adecuada.

Todo es opinable, pero en mi opinión, en promoción inmobiliaria, no basta con un ROI del 20% si eso exige atravesar todo el ciclo: compra de suelo, tramitación urbanística, construcción y comercialización.

Y ese 20% no es TIR. Es un ROI bruto. Sin tener en cuenta tiempo, sobrecostes, tipos, iliquidez ni los imprevistos que, en este sector, no son una posibilidad, sino una certeza estadística.

Y si ya sufriste la crisis de 2008, sabrás bien de lo que estoy hablando.

Por eso digo que la promoción inmobiliaria es el nicho más arriesgado del real estate. Y, salvo que tengas una ventaja competitiva clara, también el más ingrato. Lo vemos con el ejemplo que nos ofrece el periodista:

1. Riesgo urbanístico: el suelo no está listo para poner ladrillos

El proyecto de Autonomy no tiene licencia. Solo se ha aprobado el estudio de detalle. La tramitación no se cerrará hasta 2026 (¿seguro?) Eso significa que el suelo estará inmovilizado durante al menos dos años. Sin flujos, sin garantías, sin posibilidad de financiación realista. Y con el riesgo de que algo se atasque en urbanismo, como tantas veces pasa en Madrid..o en cualquier ayuntamiento de nuestro país.

Tienes capital inmovilizado durante años esperando que el Ayuntamiento se ponga de acuerdo.
Spoiler: no lo hará rápido.

2. Riesgo técnico: todo por hacer

Este proyecto en cuestión, según indica el periodista, prevé siete alturas, ático, garajes y urbanización simultánea. Si algo hemos aprendido con el fin de la pandemia + el inicio de la guerra en Ucrania, es que los costes de construcción no son predecibles. Materiales, mano de obra, plazos. Todo sube. Y cada desviación va directa a la cuenta de resultados del promotor. En 2026 puede haber inflación, falta de mano de obra o huelgas porque cambie el ciclo político en España. Si dependes de una constructora, te va a pedir revisión de precios. Si construyes tú, necesitas pulmón financiero.
¿A cambio de qué? ¿De un margen del 20% que se diluye al menor desvío?

3. Riesgo comercial: precios top, mercado débil

El plan contempla vender a 4.900 €/m2 y 24.000 € por garaje. En 2027. Sin preventas.

En un mercado que ya está mostrando signos de fatiga, donde la absorción se está ralentizando y las condiciones hipotecarias siguen endurecidas. ¿La alternativa? Rebajar precios. Y adivina quién asume el golpe si eso pasa: el promotor.

Vendes todo en dos años… o no vendes nada. Y entonces tu ROI se evapora.

4. Riesgo de apalancamiento: apretar un proyecto ya débil

Vamos a los números reales que indica el periodista. La inversión total es de 90,58 M€ y los ingresos previstos alcanzan los 115,2 M€. Beneficio neto: 24,61 M€.

Pero esto ocurre en un plazo de tres años. Si se calcula la TIR sin apalancamiento con un desembolso inicial en 2026 y recuperación en 2028, obtenemos una TIR aproximada del 9,0% anual.

Ahora supongamos que se estructura la operación con un 50% de deuda (45,29 M€), a un coste medio del 5% anual, con pago de intereses durante obra y devolución al final, como se hace habitualmente en los préstamos promotor.

El equity invertido sería también 45,29 M€. El coste financiero aproximado en ese período podría ascender a 5,5 M€. El beneficio para el equity, descontando la deuda y los intereses, quedaría en torno a 19,1 M€.

Eso deja una TIR apalancada estimada de entre 13,5% y 15%, dependiendo de si la venta se concentra en uno o dos ejercicios.

Pero ojo:

• Si los precios de venta caen un 10%, la TIR apalancada cae al entorno del 9%.

• Si hay un año más de retraso, con capital e intereses acumulando, puede caer por debajo del 8%.

• Y si los costes de construcción suben un 10% (lo que equivale a unos 5 M€ adicionales), el beneficio neto del proyecto cae a unos 19,6 M€ y la TIR sin apalancar se reduce a 6,8%. En ese caso, incluso apalancando, la TIR del equity difícilmente supera el 10%.

• ¿Y si se dan todas a la vez? Caída del 10% en precios, +1 año de retrasos de plazos y +10% en costes.

  El beneficio se reduce drásticamente, la TIR sin apalancar cae por debajo del 4,5%, y la apalancada se aproxima peligrosamente a cero. Incluso puede ser negativa si los intereses siguen acumulando y no hay flujo intermedio.

Es decir: el apalancamiento no mejora el proyecto. Solo lo tensiona más.

Repito, aquí el apalancamiento tensiona más el proyecto.

¿Sigue teniendo sentido hacer promoción inmobiliaria en 2026?

Es una pregunta incómoda. Pero cada vez más necesaria.

Porque este ciclo lleva rodando desde 2015. Y muchos promotores siguen operando como si los tipos siguieran cercanos al 0%, los costes fueran estables e invariables y el mercado siguiera absorbiendo sin fin. Pero esa fiesta se puede acabar, encenderse las luces y sonar la canción What a Wonderful World de Louis Armstrong.

Si no tienes suelo barato, un ancla comercial o un equipo operativo impecable, quizá es más inteligente dejarlo pasar. Porque en promoción no se gana por valiente. Se gana por ventaja competitiva.

Y si no la tienes, estás jugando con fuego.

Gracias por leer Prestar y Pedir Prestado.

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PD: Pincha aquí para leer la Noticia que ha inspirado este post.

¿Crees que podría obtener financiación bancaria para el 50% de la compra de este pequeño hotel?

Como siempre, la respuesta corta era “depende”. Pero tras mirar los números, la respuesta larga fue otra: cuidado. Esto parece más una trampa de valor que una oportunidad real.

Sobre el papel, el activo parecía impecable: una rentabilidad del 17% sobre el precio total, posibilidad de financiar el 50% con un préstamo del vendedor, y un buen ingreso anual. Todo encajaba. Demasiado.

Hola, soy Jacinto Castillo.

Esto es Prestar y Pedir Prestado, una publicación dedicada a la financiación corporativa y de real estate. Gracias, una vez más, por estar al otro lado. Este espacio existe por y para vosotros: entusiastas de la financiación empresarial que, como yo, buscáis descifrar las complejas estructuras financieras que moldean nuestro entorno económico en un mundo que evoluciona a velocidad vertiginosa.

Foto de Maximus Mazar en Unsplash

Un poquito de spoiler: Si la rentabilidad es excepcional pero el activo sigue estando disponible para la venta, lo más probable es que el valor no sea real.

Vamos a desmenuzarlo con este ejemplo

1. El reparto de valor

En esta caso, el operador explota el hotel y se lleva un 16% de la facturación. El resto, un 84%, va al propietario, que no asume ni el riesgo de ocupación, ni el coste del personal (buscarlos, pagarlos y consolidarlos), ni la responsabilidad del mantenimiento.
Si este activo fuera tan atractivo, habría cola para operarlo. Por tanto, parece el activo está operado por un actor local con poca solvencia financiera. Y eso, lejos de dar certezas, introduce aún más incertidumbre sobre la estabilidad de los ingresos. De hecho, debería ser un motivo de freno para el equity incluso antes que para el financiador.

2. Los ingresos

A más a más como dicen en Cataluña, en este activo hotelero, se han incluido como ingreso 10.800 euros al año por el restaurante del hotel, calculados como si estuviera alquilado a precio de mercado.

Pero no hay arrendatario.

Es un ingreso potencial, no real. Y sin contrato firmado, cualquier analista lo descuenta por completo del NOI. Este tipo de ajustes no debes admitirlos si estas comprando rentabilidad (qué, casualmente, es lo que te suelen vender en estos casos)

3. Págalo cómodamente

En este caso, además, el vendedor ofrece financiar el 50% del precio a cuatro años vista.

Esto ya es de aurora boreal como dice algún periodista.

Vamos a ver. Estamos hablando de un activo inmobiliario de un importe relativamente pequeño, y en este tipo de operaciones los pagos aplazados no existen como norma. Si existen, lo habitual es que se cancelen con la deuda hipotecaria o que el vendedor los estructure de forma que no tengan recurso al activo.

Pero lo mejor es que lo proponen como “vendor loan” como se dice en la jerga de M&A. Vamos que lo han intentado colocar como activo inmobiliario y por “casualidades del destino” le ha caido a un broker de compraventa de empresas y le ha metido lo mejor de los 2 mundos.

Cooked como dicen los americanos.

4. Location, location

No mencionaremos la localización exacta por confidencialidad, pero estamos hablando de un entorno con demanda turística estacional, sin liquidez estructural, y sin operaciones comparables recientes. Comprar en mercados así puede ser una apuesta legítima si se tiene experiencia, control operativo y horizonte largo.

Pero si dependes de una venta posterior, la salida puede ser mucho más difícil de lo que sugiere la hoja de cálculo. Vamos, que es un mercado muy estrecho y que como te equivoques, la única forma de salir es un con un buen descuento…o utilizando un vendor loan como el propietario actual…

Esto es lo de siempre, el papel soporta todo. No todo lo que brilla en una hoja de Excel o un ppt de colorines es oro. Este hotel puede tener encanto, pero de momento, lo único que genera con certeza es una duda razonable. Mejor parar, preguntar y que el vendedor responda. Si supera la prueba, hablamos.

Y un tip práctico para terminar: cuando en operaciones pequeñas veas una rentabilidad muy por encima del mercado, pide siempre el contrato de arrendamiento o de gestión y el extracto bancario de los últimos seis meses. Si no alguno de los dos, no hay ingreso. Y si no hay ingreso, no hay valor.

En financiación corporativa y de real estate, los deals no fracasan por “falta de apetito” del banco o del inversor.
Fracasan en ese espacio gris entre la intención y la firma en notaria: estructura, riesgos, garantías, cash flows, cierres, contratos, informes, legal, fiscalidad, compliance, modelización…
Un engranaje que solo necesita fallar en una pieza para desmontar meses de trabajo.

El capital existe. Más caro o más barato. Más paciente o impaciente. Más temeroso o más flexible.
Lo que escasea son operaciones capaces de sobrevivir al escrutinio técnico, jurídico y financiero.

Vamos al lío.

Hola, soy Jacinto Castillo.

Esto es Prestar y Pedir Prestado, una publicación dedicada a la financiación corporativa y de real estate. Gracias, una vez más, por estar al otro lado. Este espacio existe por y para vosotros: entusiastas de la financiación empresarial que, como yo, buscáis descifrar las complejas estructuras financieras que moldean nuestro entorno económico en un mundo que evoluciona a velocidad vertiginosa.

La mayoría cree que estructurar financiación es “hacer números”.
Ojalá fuera tan fácil.

25 años de carrera te los puedo resumir en que estructurar financiación es ordenar el caos y traducirlo al único idioma que habla el capital: certidumbre.

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Pero ya sabes que no me gusta la filosofía, por lo que vamos a ver las piezas que hacen que un deal pase de “interesante” a “financiable”.

1. Modelización que aguanta palos.
   Proyecciones, sensibilidad, stress tests, escenarios donde el Ebitda cae, el plazo se retrasa, el coste sube…
   Si el modelo no resiste, no te va a llegar la transferencia.

2. Diseño de estructuras que reduzcan riesgo donde el modelo no puede maquillarlo.
   Cash sweeps, cuentas de reserva de servicio deuda, garantías reales, pignoraciones de contratos, covenants sostenibles, mecanismos de control de caja, recurso al accionista.
   Toda operación tiene riesgos. Incluso las pignoradas. El prestamista duerme mejor con garantías. A partir de media tarde toman descafeinado, nada de Red Bull, eso se lo dejas al inversor en equity y en muy pocos sectores.

3. Análisis del sponsor, del activo (si es financiación de real estate) y de la historia detrás de los números.
   Cómo se comporta el cash flow, quién asume el riesgo operativo, qué garantías existen, qué hace único —o frágil— el proyecto.
   Los bancos financian personas y comportamientos. Ya me lo habrás leído muchas veces: It’s a people business. Y todas las personas tenemos una opinión y somos impresionables. Cuando tu interlocutor te dice que “..el comité no ha querido financiar…” se refiere a que una o varias personas han visto que tienen más que perder que ganar. O que tienen dudas. Y ante la duda, es mejor quedarse en la trinchera, porque no quieren que les vuele la cabeza si se mueven.

4. Credit memos escritos como decide un comité
   Explicar el deal no es contarlo desde tu visión.

   Como no hagas el esfuerzo de pensar como piensan ellos, ellos no lo van a hacer por tí.
   Tienes que anticipar cada objeción de un analista, luego de un director de riesgos y finalmente de un comité que solo ve PDFs en blanco y negro. Y estos documentos suelen ser muchos y algunos muy aburridos. Cualquier excusa es buena para no firmar debajo de tu operación. Los bancos no miden la rentabilidad perdida por operaciones no financiadas. Lo que miden son las operación que dan problemas y se caen.

5. Due diligence total
   En operaciones inmobiliarias, coordinar tasación, informes ambientales, documentación jurídica, contratos,

   En operaciones de M&A, las DD legal, comercial, financiera, gobernanza, estructuras de propiedad, compliance…
   Cualquier fallo en esta fase convierte un sí en un no sin margen de negociación. Si eres rácano con el soporte documental más lo van a ser ellos para comprar tu riesgo. Ya sabes que cuando te dan dinero, es que alguien está comprando tu riesgo. Y a las personas nos gusta más comprar que nos vendan.

6. Ejecución quirúrgica del cierre.
   Flujos de firma, coordinación con abogados, financiadores, notaría, advisors y contrapartes.
   Esto no es “administración”. No es para administrativos.
   Es proteger la operación en su momento más delicado. Y hazme caso que muchisimas operaciones se han caido en la propia notaria.

En resumen los deals se caen por falta de estructura, no por falta de materia prima.
Y en ese impás —el que hay entre la intención y la ejecución— es donde se crea o se destruye valor.

Ahí es donde realmente trabajamos.

Ya nos leemos en 2026.

Gracias por leer Prestar y Pedir Prestado.

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Da igual si estás en un comité de riesgos, si eres un promotor avispado o si tienes detrás un fondo institucional con intereses en una determinada industria: la verdad nunca está en las palabras, está en qué necesita quien las pronuncia.

Quizá por eso disfruto tanto leyendo estos Observatorios llenos de “visiones de mercado”.
No porque cuenten la realidad,
sino porque revelan algo mucho más útil:
las condiciones que cada actor exige sin atreverse a formularlas abiertamente.

Y este informe de KPMG–Urbanitae es un ejemplo perfecto.

Si no lo has leido, al final del post te dejo el link para que lo hagas.

Todos los entrevistados coinciden: hay demanda, hay liquidez, hay necesidad de vivienda.

Perfecto.

Entonces, ¿por qué no se financian más proyectos?

Porque el sector solo se entiende cuando aceptas la realidad:
cada actor dice defender el futuro de la vivienda… siempre que otro asuma la parte difícil, que es aflojar la pasta.

Hola, soy Jacinto Castillo.

Esto es Prestar y Pedir Prestado, una publicación dedicada a la financiación corporativa y de real estate. Gracias, una vez más, por estar al otro lado. Este espacio existe por y para vosotros: entusiastas de la financiación empresarial que, como yo, buscáis descifrar las complejas estructuras financieras que moldean nuestro entorno económico en un mundo que evoluciona a velocidad vertiginosa.

Las opiniones de este observatorio no describen el mercado: describen los incentivos —y límites— de quien las emite.

Lo que dicen, lo que buscan y lo que no van a admitir nunca.

Vamos al lío

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1. Banco Santander — Defender el sector desde la barrera

Lo que dicen:
Hablan de demanda fuerte, moderación en precios, falta de suelo finalista, vivienda asequible como prioridad…
Y se presentan como “socio estable” del promotor. Esto no es sólo de Santander, es aplicable a toda la banca nacional.

Lo que realmente quieren:
Entrar cuando el proyecto ya está cocinado:

• Sponsor de calidad (y si no es una SPV o si hay recurso al accionista, mejor)

• Suelo comprado, pagado y mitigado completamente el riesgo de licencia

• Ubicación muy líquida con exceso de demanda.

• Preventas suficientes para que al final de la obra el riesgo sea cero o casi cero.

Lo que nunca dirán:
Que su ambición ya no es crecer en la industria promotora.
No pueden y no quieren volver a 2008.
Por eso su modelo ideal es este: “Te acompaño… justo cuando ya no me necesitas para sobrevivir”. Como con el ingreso financiero no me compensa el coste de capital, asumo riesgo para colocarte otros productos (véase el manido paquete de seguros) e intentar pescar como clientes a tus compradores personas físicas.

2. Arcano — Capital disponible… institucional

Lo que dicen:
Un entorno macro sólido, exceso de demanda, profesionalización del sector, liquidez alternativa creciente.
Un discurso pulido, institucional y totalmente coherente con su posición en el mercado.

Lo que realmente quieren:
Operaciones maduras, estandarizadas, con estructuras limpias, upside razonable y sponsors disciplinados.
Es un modelo muy eficiente, pero también muy restrictivo: solo unas pocas operaciones del mercado caben en ese molde.

Y aquí conviene ser transparentes:
Nosotros en Castling, en el fondo, perseguimos el mismo objetivo —proyectos financieramente sólidos, estructurados con rigor y defendibles ante cualquier financiador.

La diferencia está en el cómo:
Arcano opera con criterios institucionales que exigen volumen, recurrencia y estandarización.
Castling, en cambio, bajamos al tramo donde esos estándares todavía no existen…ese espacio dónde la operación necesita estructura para convertir un buen borrador en un proyecto bancarizable o invertible.

Lo que nunca dirán:
Que ese “exceso de capital” es cierto…
pero es capital que quiere retornos ambiciosos (mejor si las tires son de doble digito) con mínima volatilidad y plazos cortos.
Esa contradicción obliga a un nivel de selectividad que deja fuera a gran parte del sector.
Por eso necesitan transmitir optimismo macro:
solo con un mercado muy profesionalizado y altos volúmenes de transacción su modelo escala.

3. FS Capital – Izilend — Flexibilidad… siempre que pagues caro

Lo que dicen:
Financiación alternativa “en crecimiento”, agilidad, visión amplia de geografía y tipología.

Lo que realmente quieren:
Financiar liquidez, no riesgo.
Cupón alto, plazos cortos, márgenes holgados, colateral claro

Lo que nunca dirán:
Que su modelo se parece más a un banco alegre con pricing alto que a un “lender flexible”.
La flexibilidad está en la estructura, no en el riesgo asumido.
Y su pregunta es: “¿puedo ejecutar mis garantías rápidamente y sin apenas pérdidas si algo sale mal?”

4. Onate — Rapidez como argumento… y como mecanismo de defensa

Lo que dicen:
Pasta en 10 días, liquidez inmediata, apoyo a pequeños y medianos promotores.

Lo que realmente quieren:
Operaciones muy cortas, con inmuebles muy líquidos, donde la salida es obvia y el LTV nunca compromete su posición.
Su producto no es deuda: es tiempo.

Lo que nunca dirán:
Que la velocidad solo es posible porque el riesgo real está prácticamente eliminado antes de entrar.
El puente es rápido… porque tiene excelentes pilares.
Es una estructura pensada para no equivocarse jamás, no para acompañar al inversor / promotor en los momentos difíciles.

5. RTV — El promotor profesional que trabaja en un mercado que dificulta ser profesional

Lo que dicen:
Suelo escaso, administración lenta, incertidumbre, costes crecientes, mano de obra insuficiente.

Lo que realmente quieren:
Previsibilidad.
Financiación inicial razonable.
Menos ruido regulatorio.
Un sistema en el que no pasen años entre identificar una oportunidad y poder meter una excavadora.

Lo que nunca dirán:
Que, en un país normal, su modelo sería escalable.
Aquí, simplemente, sobrevive. Que no es poco.

6. Urbanitae — Democratizar el capital… y también institucionalizarse

Lo que dicen:
Demanda fuerte, déficit histórico, liquidez por todas partes, capacidad demostrada, 7.000 viviendas impulsadas.

Lo que realmente quieren:
Ser indispensables en las fases tempranas, donde su valor es máximo y la dependencia del promotor, también.
Urbanitae quiere volumen recurrente, presencia institucional y un rol estructural, no táctico. Es cierto que han escogido muy bien un nicho de mercado y lo hacen realmente bien.

Lo que nunca dirán:
Que su crecimiento depende de que los bancos no flexibilicen sus políticas de admisión de riesgo inmobiliario.
Si la banca adelanta fases, la propuesta de valor de las plataformas se estrecha.
Por eso su discurso se apoya en tendencias estructurales: para justificar un espacio de mercado que necesitan ampliar antes de que alguien más lo ocupe.

Financiadores arriba, operadores abajo

Lo interesante es cómo se complementa este Observatorio con el Barómetro de Financiación Inmobiliaria que elaboramos en Castling hace unos meses.

Ambos miran el mismo mercado, pero desde ángulos opuestos: el Observatorio recoge la narrativa de los financiadores —bancos, fondos, plataformas—, mientras que nuestro barómetro recoge la experiencia práctica de quienes intentan financiar proyectos cada semana —CEOs, CFOs y promotores—.

Y cuando unes ambas perspectivas, aparece una imagen mucho más nítida:
arriba, un discurso de estabilidad y liquidez; abajo, un relato de fricción, lentitud y endurecimiento real de las condiciones.

No se contradicen: se explican.

Los financiadores describen lo que quieren; los promotores describen lo que cuesta conseguirlo.

La distancia entre ambos es, en realidad, el espacio donde se juega la financiación en España.

Vamos acabando que es Nochebuena.

El Observatorio KPMG–Urbanitae habla de demanda, liquidez y futuro.

Pero entre líneas la historia es otra: todos quieren que el sector se expanda, siempre que otro asuma la parte difícil del riesgo.

Ese hueco —entre la intención y el riesgo real— es el que decide quién financia, quién entrega y quién se queda bloqueado.

Si entiendes los incentivos, lo ves claro:
– El banco quiere certeza.
– El alternativo quiere margen.
– El promotor quiere poder trabajar.
– Las plataformas quieren escala.
– Y el debt advisor intenta encajar cada proyecto con el financiador que realmente puede asumirlo y en la forma en la que quiere asumirlo

En un mercado lleno de discursos, es ahí —en ese encaje— donde se juega la viabilidad de una operación.

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Documentos mencionados:

BARÓMETRO FINANCIACION INMOBILIARIA KPMG - URBANITAE

BARÓMETRO FINANCIACIÓN INMOBILIARIA CASTLING

Con cientos de operaciones que cerrar antes de que acabe el mundo, siempre se agradece ir al grano y ser ejecutivo.

Las urgencias suelen venir porque alguna unidad de negocio no llega a objetivos y tiene que formalizar esa última operación como sea. Pero también hay otras casuísticas.

Hace unos años, el director de banca de empresas vino y me soltó a puerta gayola: “Oye, ¿ayudamos a mejorar la foto a la compañía?”.

La respuesta fue fácil: qué es lo que quieren y qué riesgo quieren que asumamos.

Porque en muchas empresas —más de las que se confiesan— el año no se cierra con contabilidad, sino con una buena dosis de chapa y pintura previa. Y en esa partida, el factoring aparece como la herramienta que separa un cierre tenso de uno digerible.

Pero la finalidad no es solo financiera.

Es narrativa: esa foto va a ser la que presentes al auditor, a tus accionistas/inversores y a tus financiadores.

Así que mejor que no salga movida.

Hola, soy Jacinto Castillo.

Esto es Prestar y Pedir Prestado, una publicación dedicada a la financiación corporativa y de real estate. Gracias, una vez más, por estar al otro lado. Este espacio existe por y para vosotros: entusiastas de la financiación empresarial que, como yo, buscáis descifrar las complejas estructuras financieras que moldean nuestro entorno económico en un mundo que evoluciona a velocidad vertiginosa.

Foto de Jason Leung en Unsplash

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Qué es realmente el factoring

El factoring no es “cobrar antes” y ya está.
Es una cesión de crédito.
Pero el matiz que lo define todo es quién asume el riesgo del deudor.

Factoring CON recurso.

Si tu cliente no paga, devuelves el dinero al banco. Por tanto, el banco estudia tanto tu riesgo como el que tiene que pagar.
Efecto: es riesgo comercial. No limpia balance. No cambia tu foto.

Es el que primero te va a ofrecer tu gestor comercial del banco.

Factoring SIN recurso

Si tu cliente no paga, el banco se lo come. O lo que es lo mismo, le vendes tus facturas al banco. Efecto:

• No aumenta deuda financiera.

• Reduce tu DFN.

• Mejora ratios.

• Limpia balance.

• Repara la narrativa del cierre.

Por eso el factoring de diciembre que interesa a las compañías es este SIN recurso.

Qué exige un banco para comprarte facturas sin recurso

Son 4 tips muy sencillos

1. Deudores de alta calidad crediticia

No pymes con solvencia dudosa.
No clientes que ya pagan tarde.
Sino grandes compañías, IBEX o administraciones públicas. OJO que si esos pagadores ya son clientes del banco, esas facturas se suman al riesgo del pagador. Esta parte no la puedes controlar pero puede pasar que algún banco no te quiera comprar facturas de un determinado deudor porque ya tengan mucha exposición con él. Si ese es el motivo, intenta que sea claro tu interlocutor para poder plantear la operación en otro banco que concentre menos riesgo con este pagador.

2. Historial limpio

Facturas sin disputas.
Entregas verificadas.
Plazos estables.
Una relación comercial que no requiera interpretar nada.
Te van a pedir el pedido o contrato que las sustente. Si no lo puedes documentar va a ser difícil que te lo compren. Fácil: Si el banco necesita descifrar la operación, no compra. En este punto no deberías intentar hacer el regate corto al banco.

3. Concentración

Si el 70% de tus ventas viene de un único cliente, el banco no va a sustituir tu propio riesgo sistémico por el suyo. Sencillo. Esto va de diversificar riesgos.

4. Coherencia de uso

Si nunca usas factoring y en diciembre apareces con 2 millones en facturas “para cerrar bien”, saltan alarmas. La banca sabe distinguir una estrategia de un maquillaje forjado. Como casi todo en la vida, en la dosis está el veneno.

Lo que es crítico

1. La foto del 31/12 manda más que los 364 días restantes

Los bancos no analizan tu año.
Analizan tu cierre.

El rating que te va a realizar es el de ese día. Con esos datos recalculan tres ratios que pueden mejorar de forma quirúrgica con factoring sin recurso:

(i) DFN/EBITDA:

Reducir clientes y aumentar caja baja tu DFN sin tocar el EBITDA.
Bajar de 4,2x a 3,9x puede parecer cosmético, pero a lo mejor la diferencia es que te sigan financiando o no.

(ii) Deuda / Fondos propios: la narrativa de solvencia

Empresas por debajo de 2,5x negocian con tranquilidad; por encima de 3,0x empiezan las dudas.

(iii) Caja y disponibilidad inmediata

Caja + líneas no dispuestas = tranquilidad para riesgos.
Llegar a 31/12 con aire y sin pólizas consumidas te protege de una de las etiquetas más difíciles de borrar:

“empresa con tensiones recurrentes de liquidez”.

2. Reduce la vulnerabilidad que no sale en la cuenta de resultados

Si cobras tarde, dependes de pocos clientes o llevas la póliza al límite, tu fragilidad financiera es estructural. Con el factoring sales más fuerte como dicen los políticos sin tocar la P&L.

3. Evita financiarte con la herramienta equivocada

Volvemos a tema de los objetivos de los comerciales bancarios. Estos días también recibirás las llamadas de todos los bancos para que les llenes las líneas.

Eso les interesa a ellos.

Pero si necesitas liquidez lo que a tí te interesa es asumir ese coste financiero en el factoring, por todo el rollo que te estoy contando.

Vamos cerrando

También existe el factoring del pánico.
El de maquillaje.
El que intenta tapar un desorden que no se arregla anticipando facturas. Eso se huele a la legua por lo que no pierdas foco con eso. Si tu rating, funcionamiento en el banco, etc. es malo, por mucho que cuentes la peli del balance de final de año, todos saben que no es para eso. Y si ya no estás en el sistema de alertas interno, se lo acabas de telegrafiar.

El factoring de final de año es una herramienta potente.

Mal usada, amplifica tu debilidad.
Bien usada, te compra un gran activo. Cerrar el año con autoridad.

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Su pregunta era directa:
¿Cómo se estructura un deal que los financiadores sí quieran mirar?

Y esa pregunta es la que nos ha llevado a crear este recurso.

Hola, soy Jacinto Castillo.

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Todos hablan de consolidación y relevo generacional.

Todos dicen que hay oportunidades en el low mid-market o donde los grandes fondos no bajan a mirar.

Ser searcher está muy de moda y están atrayendo capital, pero la parte de deuda se está resistiendo.

¿Por qué?

1. Por inercia.
   El mercado de financiación institucional ha vivido cómodo en el mid-market. No había presión para adaptarse a un segmento con menos glamour y más complejidad operativa. Nadie quería ser el primero en “bajarse” a este nivel. O dicho de otra manera más gráfica, les cuesta bajar a este barro.

2. Por costes de análisis.
   Para un fondo o financiador estructurado, modelar y analizar un deal pequeño consume casi el mismo tiempo que uno grande. Pero con menos comisión, menos upside y más riesgo de ejecución. No compensa… salvo que te entre mucho volumen. Si, en el mercado financiero, todo funciona por la sencilla ecuación de precio x cantidad.

3. Por falta de señales claras.
   Históricamente, los compradores no han presentado sus operaciones de forma financieramente digerible. No hay estructuración previa, ni claridad sobre flujos o apalancamiento. Las garantías no son líquidas por ser, hasta ahora, un mercado muy estrecho. Eso ha espantado incluso a quienes estarían dispuestos a entrar.

¿Qué está cambiando?

Que empiezan a aparecer financiadores dispuestos a asumir ese riesgo. Algunos ya están operativos y otros están en fase de fundraising o estructuración. ¿Qué buscan? Compañías con:

• generación de caja positiva,

• visibilidad en márgenes,

• equipos gestores involucrados y

• estructuras híbridas de deuda + earn outs + vendor loans.

Ante este nuevo contexto, desarrollamos internamente un marco de análisis para validar en 15 minutos si una operación puede estructurarse bajo estas nuevas reglas del juego.

¿Qué mira un financiador que sí está dispuesto a mirar?

Esta plantilla recoge los criterios reales que utilizan los nuevos financiadores que están explorando el segmento de compras de compañía por debajo de 5M€. No es teoría. Es totalmente práctica

1. Tesis de inversión.

   El primer filtro no es el múltiplo, ni el DSCR, ni la caja. Es la lógica detrás de la operación. ¿Qué justifica la compra? ¿Por qué merece financiación?

   • ¿Es un sector con viento de cola?

   • ¿Una industria fragmentada ideal para Buy & Build?

   • ¿Un caso de mala gestión con margen de mejora clara?

   • ¿Un arbitraje de múltiplos entre entrada y salida?

   Los financiadores buscan repago y para ello quieren entender qué upside hay para el comprador y cómo se va a capturar.

2. Crecimiento histórico.
   Si las ventas y el EBITDA han crecido un 10–15% anual de forma consistente, la historia empieza a tener sentido. No se trata solo de volumen: lo que importa es la tendencia, la tracción y la escalabilidad aparente. Un financiador no quiere crecimientos exponenciales, quiere un flujo continuo y estable que le permita recobrar su riesgo.

3. Conversión de caja.
   Una compañía puede mostrar beneficios contables sólidos… y no generar caja. La financiación no se paga con Ebitda, se paga con caja. El cash conversion en estas operaciones es fundamental

4. Múltiplo de deuda sobre EBITDA.
   Aquí lo que se trata es de compartir el riesgo. Estas nuevas estructuras parten de premisas simples, como es compartir el riesgo: Si pagas por una pyme 3x Ebitda, yo -el financiador- pongo 1x, tú -el sponsor- pones otro 1x y el restante 1x que sea el vendedor el que lo aplace.
   Lo bueno de estas nuevas estructuras es que el financiador ya sabe que puede convivir con earn outs y financiacion subordinada del vendedor (vendor loan)

5. Loan-to-Value (LTV).
   Aquí se mide la deuda sobre el Enterprise Value pagado upfront (sin earn-out). Si, lo que quieren ver es la cobertura con respecto al valor de la compañía de su financiación.

   Si el LTV supera el 50%, se complica. Lo ideal es que sea cercano a un 33% como veíamos en el punto anterior

6. DSCR (Debt Service Coverage Ratio).
   Esta es la capacidad de pago. Un DSCR por debajo de 1,2x es una línea roja. Por encima de 1,5x se considera razonable. OJO, en su modelo van a calcularlo tanto con datos históricos como proyectados en tu business plan. Te anticipo que tus proyecciones pueden ser estupendas, pero como con datos históricos no se pueda repagar, no vas a sacar adelante la financiación.

7. Composición del deal.
   Vuelvo a insistir en esto. En operaciones pequeñas, la estructura es casi tan importante como la empresa que se compra. Vendor loans, pagos aplazados y earn-outs son herramientas para equilibrar el riesgo. Reducen la necesidad de equity inicial, alinean al vendedor durante la transición y suavizan la presión del servicio de deuda.

   A esto se suma un elemento cada vez más habitual: el equity kicker. Algunos financiadores, conscientes del riesgo adicional de financiar adquisiciones en compañías tan pequeñas, exigen participar en el upside. El mecanismo es sencillo: valoran la compañía con un descuento (hemos visto ajustes en torno al 20% respecto a la valoración de mercado) y, sobre ese valor, toman un pequeño porcentaje del equity —normalmente alrededor del 5%.

   ¿Es mucho o poco? Depende. Para algunos compradores es un coste asumible si la deuda les permite cerrar la operación. Para otros, es una forma inaceptable de dilución. La clave, como siempre, está en entender cuánto valor genera la financiación frente al equity que se cede.

¿Por qué hemos hecho esto?

Porque muchos compradores descartan operaciones a priori pensando que no van a poder financiarlas.

Porque abogados M&A necesitan una forma clara y rápida de prefiltrar mandatos antes de presentar un teaser o meterse en un proceso.

Y porque si hay nuevos players entrando en este nicho, hay que saber cómo hablan, qué miden y cómo piensan.

Qué es y qué no es esta plantilla

No es un modelo financiero completo.
No sirve para hacer un business plan.
No sustituye el trabajo técnico ni el análisis serio.

Pero sí te da una respuesta rápida y bien fundada a la pregunta esencial:
¿esta operación puede financiarse con deuda alternativa?

Esta plantilla no es un lead magnet ni un modelo para trastear.
Es un filtro profesional para descartar operaciones antes de perder tiempo con financiadores que no van a entrar.

Hoy la utilizamos internamente y la compartimos solo con lectores que recomiendan Prestar y Pedir Prestado a su entorno profesional.

Si este marco te resulta útil, probablemente a alguien de tu entorno también.

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Las licitaciones se multiplicaban, los fondos internacionales aterrizaban en cascada y cada empresa del sector —desde promotores hasta EPCistas— vivía convencida de estar en el centro de la nueva economía verde.

Las plantas solares se firmaban a ritmo de rock’n’roll: proyectos de decenas de millones dónde márgenes y beneficios serían eternos.

Los bancos crearon departamentos especializados para comprar ese riesgo, los contratos se cerraban en cafés de hotel y el relato era perfecto: el sol pagará la fiesta.

Y de eso en España sabemos un rato.

Hasta que la luz empezó a encarecerse… no la del kilovatio (que también), sino la del flujo de caja.

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Foto de Andres Siimon en Unsplash

El EPC —Engineering, Procurement & Construction— prometía una revolución: un único contratista que diseña, compra, construye y entrega.
“Llave en mano”, decían, y todos felices.

Funcionaba para todos, para los inversores y para los financiadores.

Pero ese modelo tiene un precio: adelantar costes millonarios, soportar tensiones de tesorería permanentes y rezar para que todo se ejecute a tiempo.

El EPC está diseñado para que el promotor duerma tranquilo.
Y para que el epecista no duerma nunca.

Vamos con ello.

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Un caso real.

Entre 2019 y 2021, una ingeniería española triplicó ventas —de 14 a 39 millones— y cuadruplicó su EBITDA. Era el sueño renovable hecho realidad: eficiencia, contratos firmados, pipeline asegurado.

Pero la deuda se multiplicó por cinco y el fondo de maniobra vivía al límite.

Cuando el viento del ciclo giró, las ventas cayeron un 30%, el resultado operativo se tiñó de rojo y la auditoría introdujo una frase que hiela la sangre y te cierra el acceso al crédito: “dudas sobre la continuidad del negocio.”

Los bancos, los que no se pudieron salir, endurecieron condiciones, la tesorería se agotó y el modelo EPC mostró su verdadero rostro: una máquina perfecta para crecer… hasta que el calendario de cobros no se cumple.

1. La velocidad del circulante.

En un EPC, el éxito no se mide por facturación, sino por días de caja.

En esto la startups están muy entrenadas: las buenas tienen calculado su runway en días.

Pero los EPC, no.

He visto empresas duplicar ventas y quebrar antes de cobrar su primer hito. Cada contrato firmado abre una brecha de liquidez: proveedores que exigen anticipos, clientes que pagan a 90 o 120 días, y bancos que, cuando más los necesitas, no se van a poner al teléfono. Seguro.
El crecimiento desordenado convierte la tesorería en un puente colgante: mientras cruzas, sientes que avanza… hasta que se tensa el cable.

Tip: antes de aceptar una nueva obra, calcula cuántos días de tesorería neta puedes soportar sin cobrar. Si son menos de 60, el problema no es el cliente, es tu estructura.

2. El margen operativo alto no compensa el riesgo de quiebra.

El error más común es confundir rentabilidad con solvencia.
Un 18% de margen EBITDA no te salvará si la deuda multiplica por seis ese mismo EBITDA.
El apalancamiento, en un EPC, no amplifica el beneficio: amplifica el riesgo de colapso.

Tip: si el ratio Deuda Neta / EBITDA de tus últimos 3 meses supera 5x, ya llevas muchas papeletas para levantar la mano.

3. Cada euro de deuda debe respaldarse con ingresos reales, no con esperanza contractual.

Los contratos “llave en mano” son una trampa semántica: la firma no equivale a caja.
He visto balances inflados por proyectos facturados al 80%, con cobros que llegarán seis meses después (si llegan).
Mientras tanto, el préstamo vence igual y los intereses no perdonan.

Tip: antes de refinanciar o solicitar nueva línea, separa ingresos certificados de ingresos firmados. Es lo primero que va a hacer el banco. Los primeros pagan nóminas y proveedores. Los segundos adornan los KPIs de tus presentaciones.

4. En EPC, los problemas de liquidez no avisan: estallan.

El deterioro de liquidez no se ve en el balance, se siente en el día a día: facturas que se retrasan, nóminas que dependen del confirming, obras que se ralentizan “por reajuste de pagos”.
Y no atiendes a tiempo un vencimiento de una financiación de comex. Y llamas al banco para que la prorroguen 30 días. La primera vez, te lo harán, la segunda salta la alerta y la tercera, antes de abras el correo en tu ordenador, te han bloqueado las líneas.
La falta de flujo mata más empresas EPC que cualquier error técnico o fallo regulatorio.

Tip: convierte la previsión semanal de tesorería en tu documento estratégico número uno. No lo delegues. No lo mires cada mes: míralo cada lunes.

El EPC es la versión más sofisticada de la gestión por objetivos.
Y también la más despiadada y cruel.

No premia la técnica ni el discurso verde, sino la disciplina financiera. El que domina este modelo no es quien más megavatios construye, sino quien consigue llegar vivo al siguiente pago.

Crecer es fácil. Financiar el crecimiento estando vivo es el verdadero mérito.

Gracias por leer Prestar y Pedir Prestado.

Si te ha gustado esta edición, no te olvides de dar al ❤️ y reenviarlo a tus contactos que están preparando una operación de financiación.

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