CASO DE ÉXITO EN UNA SOCIEDAD PATRIMONIALISTA
El arte de la financiación estratégica
En este post vamos a analizar un caso de éxito de una sociedad patrimonialista que al no tener una estrategia financiera marcada de inicio, creció de una forma desordenada contratando deuda de forma fragmentada y a impulsos, según tenía necesidad.
Como habrás intuido, aquí el trabajo ha sido reordenar esos distintos tramos de deuda con el fin de tener un horizonte claro de vencimientos y estar preparado para nuevos crecimientos.
Vamos al lío.
Hola, soy Jacinto Castillo.
Esto es Prestar y Pedir Prestado una publicación sobre financiación corporativa y de real estate.
Foto de Bryan Brittos en Unsplash
SITUACIÓN INICIAL
La empresa había seguido una estrategia agresiva de crecimiento basada en la adquisición de activos inmobiliarios. Sin embargo, como ocurre con muchas empresas en fase de expansión, su estructura financiera inicial presentaba importantes ineficiencias que amenazaban con limitar su potencial de crecimiento.
En lugar de contar con una única fuente de financiación con condiciones homogéneas, la empresa había ido acumulando diferentes préstamos con diversos bancos e incluso con el principal accionista, siendo el detalle:
Esta fragmentación financiera generaba múltiples problemas operativos y estratégicos:
Complejidad administrativa: Proyectar vencimientos y necesidades con esa estructura no es fácil.
Disparidad en las condiciones: Los préstamos más antiguos o los de menor volumen tenían condiciones sensiblemente peores. Eso es normal, a medida que vas ganando en tamaño y antiguedad, si mantienes tu solvencia, puedes negociar mejores condiciones.
Restricciones cruzadas: Incluso algunos bancos pusieron restricciones en el reparto de dividendos de la compañía. Spoiler: trabajas sólo para pagar deuda.
Limitación para nuevas oportunidades: Con ese panorama, era misión imposible crecer de una forma ordenada.
LOS OBJETIVOS DEL PROCESO
Una vez analizado el punto de situación actual hay que definir dónde queremos ir. En este caso definimos 3 objetivos:
Capacidad de crecimiento: Asegurar liquidez disponible para futuras adquisiciones
Optimización del coste: Aprovechar el volumen total para negociar mejores condiciones
Flexibilidad operativa: Eliminar restricciones innecesarias que limitaban la gestión de activos
No están numerados según importancia, el orden da igual, lo que es importante es que se tienen que cumplir los 3.
¿ CÓMO SE EJECUTAN ESOS OBJETIVOS? Creando competencia para obtener mejores condiciones
Tenemos compañía, tenemos activos con valores de mercado y generación de caja y la deuda es asumible. Vamos a crear un plan con el que salir al mercado de deuda. Para ello dividimos el trabajo en 3 fases:
Fase 1: Preparación del teaser con la oportunidad de financiación que presentara:
La trayectoria de la compañía y su plan estratégico
El portfolio de activos con valoraciones independientes
Proyecciones financieras detalladas
Estructura de financiación propuesta
Fase 2: Aproximación paralela a múltiples entidades En lugar de negociar secuencialmente:
Contactamos simultáneamente con 9 entidades financieras (parecen muchas, pero sólo fuimos a aquellas que teníamos claro que les podría encajar)
Establecimos un calendario competitivo con fechas límite claras. En el mundo financiero (y legal) los dead line son algo habitual, siempre y cuando se marcan con sentido. Si pretendes que un banco te dé una respuesta formal de una operación de millones de euros en 24 horas, estás equivocado.
Creamos una percepción de competencia por la operación
Fase 3: Negociación multilateral Coordinamos un proceso donde:
Las entidades mejoraban sus ofertas al conocer (sin detalles específicos) la existencia de propuestas competidoras. Esto hay que hacerlo bien, porque corres el riesgo de parecer un subastero, y eso en todos los órdenes de la vida es negativo.
Se reajustaban términos específicos según las necesidades de la compañía
Se evaluaban no solo los márgenes, sino también la flexibilidad operativa y las condiciones no financieras. Esto no va sólo de tipo de interés, va de que hay que meter todo en la coctelera (precio, plazo, carencia, covenants…) pasarlos por el excel y compararlos.
Fase 4: Estructuración del acuerdo. En este caso no era una operación de tamaño muy elevado, pero los 5 bancos actuales querían seguir estando en la compañía y crecer con ella dado que confiaban en el plan trazado. Para ello, formamos con los 5 bancos crearon un “club deal” y firmaron un Acuerdo Marco de Financiación que básicamente es que todos los prestamistas tienen las mismas condiciones pero cada uno tiene su garantía individualizada.
NO TODO SIEMPRE SALE CON RESPECTO AL PLAN…
No es todo tan fácil.
Durante el proceso surgieron diversos desafíos que pusieron a prueba nuestra pericia.
Ejemplos
En primer lugar, emergieron discrepancias significativas sobre valoraciones, cuando varias entidades financieras cuestionaron el valor asignado a determinados activos del portfolio. Estos nos obligó a pedir segundas tasaciones para validar las primeras.
Otro punto crítico surgió durante la negociación de los covenants financieros, donde alcanzar el delicado equilibrio entre proporcionar la necesaria flexibilidad operativa a la compañía y garantizar la seguridad demandada por las entidades prestamistas exigió numerosas llamadas y negociaciones. Moderamos este proceso con paciencia hasta conseguir establecer ratios que resultaran aceptables para todas las partes involucradas.
OBJETIVO CUMPLIDO
En términos económicos, el ahorro anual en gastos financieros fue sustancial, una cifra significativa que fortaleció directamente la cuenta de resultados. Este ahorro se materializó gracias a tres factores clave: la reducción del margen medio en aproximadamente 70 puntos básicos sobre lo que estaban pagando anteriormente y la eliminación de numerosas comisiones redundantes que antes se pagaban a múltiples entidades.
Más allá de estos ahorros cuantificables, el equipo financiero recupero horas de trabajo al tener una única estructura de vencimientos y sobre todo, la compañía tenía un liquidez disponible para su crecimiento.
ENSEÑANZA
¿Qué hemos hecho al final con todo esto?
Básicamente una sóla cosa: mejorar el perfil de riesgo percibido por los bancos.
Y desde ahí, se construye todo lo demás.
Con que te quedes con esa frase de este post, ya me ha merecido la pena escribirlo. Dejo abiertos los comentarios por si quieres compartir tu experiencia o sugerir alguna duda que te pueda surgir.
Nos leemos el próximo Miércoles.
Gracias por leer Prestar y Pedir Prestado.
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