La nave cutre y el club
2 formas de financiar un club de pádel en España
Tras la crisis, los bancos en España teníamos una primera misión: desaguar todos los activos inmobiliarios que nos habíamos quedado.
Por ello, todas las semanas tenía requerimientos de los compañeros de Inmuebles para estudiar la posible financiación de la venta de un activo adjudicado. La financiación facilitaba la venta.
En esta caso, un potencial comprador quería que la financiáramos la compra de una nave en un polígono obsoleto de la Comunidad de Madrid.
La historia venía bien envuelta en papel de colorines: metros de sobra, precio de venta atractivo, activo que había que sacar del balance y una tesis que entonces se repetía por todas partes.
“Vamos a convertirla en un club de pádel indoor.”
Lo decía con esa mezcla de convicción y prisa que suele aparecer cuando alguien cree que ha encontrado una ineficiencia que el mercado todavía no ha visto.
Yo le hice una pregunta muy simple:
“¿Quieres montar un club… o quieres colocar pistas dentro de una nave barata?”
No es lo mismo.
Hola, soy Jacinto Castillo.
Esto es Prestar y Pedir Prestado.
Aquí no escribo sobre financiación en abstracto.
Escribo sobre cómo piensa un banco cuando decide decir que sí o que no.
Si estás aquí para entender por qué una operación “no encaja”, estás en el sitio correcto.
Y en España, durante unos años, mucha gente confundió una cosa con la otra.
España sigue siendo un país de Padel, con unas 15.300 pistas ya en 2022 según el Global Padel Report de Deloitte y Playtomic, y con más de 102.000 licencias federativas en 2024 según el CSD.
Madrid, por su parte, registraba en 2024 casi 10.000 licencias y 134 clubes federados.
Por tanto, España ya es un mercado maduro. Y cuando un mercado madura, el dinero fácil desaparece.
Pero mucho antes de la pandemia, durante el boom del pádel, la tesis parecía impecable: Comprabas o alquilabas una nave secundaria. Metías entre 6 y 9 pistas. Hacías una inversión relativamente pequeña. Y te apoyabas en una tendencia social que ya venía empujando con viento de cola.
La lógica era seductora porque el CAPEX de entrada parecía manejable frente a otros usos. Y además había una verdad de fondo: una pista de pádel produce muchas más horas de uso social que una pista de tenis tradicional y ocupa menos espacio. Eso hacía que, visto desde lejos, la densidad de ingresos por metro cuadrado pareciera extraordinaria.
Vamos a poner algún número.
Imagina una nave reconvertida en Madrid con 6 pistas indoor. Entre pistas, pasillos, vestuarios, recepción y una pequeña zona social, te vas fácil a 2.000–2.500 m². El coste dependerá mucho del estado del activo y de la calidad del proyecto, pero entre adecuación, estructura, iluminación, cerramientos, climatización, vestuarios y licencias, no era raro terminar en una inversión total de varios cientos de miles de euros o incluso por encima del millón si se hacía con cierto criterio.
Ahora mira ingresos.
Una referencia visible de mercado en Madrid muestra pistas indoor a 16 euros la hora en tramos de baja demanda y 26 euros la hora en punta para reservas de 60 minutos. En un club medio español, una media realista puede estar mucho más cerca de 18–24 euros por hora de pista alquilada, dependiendo de zona, calidad, mix de abonados y capacidad de sostener precio en horas valle.
La pista no factura por estar abierta. Factura por estar ocupada.
Si una pista abre 14 horas al día, tienes 5.110 horas teóricas al año. Pero ningún club indoor serio llena eso. Si una pista consigue una ocupación media anual del 45%, estás monetizando unas 2.300 horas. A 22 euros por hora, eso son unos 50.000 euros anuales por pista. En 6 pistas, unos 300.000 euros de ingreso bruto de alquiler. Si empujas ocupación al 60% y precio medio a 24 euros, te vas a unos 73.000 euros por pista, o unos 440.000 euros en 6 pistas. Eso ya es un club bien operado. No uno cualquiera. Y son los menos.
Y todavía no has descontado nada. Ni personal. Ni alquiler o coste financiero. Ni energía. Ni mantenimiento. Ni seguros. Ni software. Ni marketing. Ni reposición. Ni IVA, que además duele en la percepción del cliente.
Es decir: la fantasía de que una nave cutre se convierte sola en una máquina de caja simplemente porque el pádel gusta a la gente, en España ya no se sostiene.
Ese fue el gran error de muchos complejos de padel pre-pandemia.
Se confundió afición con rentabilidad.
Primero entra dinero oportunista. Luego aparecen clubes clonados. Después llega la guerra de precios. Y al final sobreviven solo los que han hecho comunidad y tienen los deberes financieros hechos.
Un club de pádel bueno no compite por tener pistas. Compite por tener razones.
Razones para desplazarte. Razones para repetir. Razones para no irte al de al lado por dos euros menos.
En un mercado maduro, el cliente no compra una pista. Compra conveniencia, nivel de juego, comunidad, ambiente, luz, altura, vestuario, aparcamiento, restauración decente para la cerveza de después y la bbq del torneo del finde, escuela, ligas y la sensación de que allí pasan cosas.
En España no “se busca pista de pádel”, se buscan buenos clubes.
Ese matiz cambia todo el análisis financiero.
Porque en ese momento el activo deja de ser una nave con pistas dentro. Pasa a ser un negocio operativo.
Y cuando el riesgo principal está en la operación, el banco ya no mira aquello como inmobiliario puro. O dicho de otra forma: la garantía no es la nave; la garantía es que seas capaz de llenar de forma predecible unas pistas que cualquiera puede construir en otra nave a quince minutos.
Ya fuera del banco, en Castling, me llegó otro club para analizar el plan de negocio.
El club tenía 20 pistas en Madrid, mix de cubiertas y descubiertas, con escuela consolidada de adultos y niños, torneos internos, campus de verano, parking, restaurante propio y un conjunto de servicios que va bastante más allá del alquiler de pista. No es una nave con pistas dentro. Es un negocio con varias verticales.
La primera señal que me llamó la atención fue la granularidad del modelo. Estaba construido franja por franja: mañanas entre semana, tardes entre semana, mañanas de fin de semana, tardes de fin de semana, con ajuste estacional para julio y agosto. Cada línea de la escuela tenía su propio número de grupos, tamaño de grupo y precio por alumno. Los comentarios dentro del Excel —llamémosle “el gestor actual”— confirmaban cifras reales: más de 600 alumnos en escuela, 16:30 a 18:30 para los niños, torneos internos los lunes y jueves a 6,50 euros por cabeza.
Bien. Cuando un modelo operativo tiene ese nivel de detalle, normalmente hay alguien que ha vivido el negocio por dentro. No lo ha imaginado desde una hoja en blanco.
Eso es un buen punto de partida.
Pero luego hay que salir honroso de la estructura financiera.
La operación implicaba una inversión total en la fase inicial que rondaba los 2,6 millones de euros entre precio de compra, costes de transacción y capital circulante. Financiada con deuda desde el primer día: un préstamo puente a tipo de interés de doble dígito. El resultado es que el primer año el club paga en intereses más de lo que genera de Ebitda. Pérdidas de explotación.
Avanzamos porque había una segunda fase.
Había que hacer una inversión adicional de 3,5 millones.
O sea, un nuevo lender tenía cancelar al primero y meter más gasolina sin que el negocio haya demostrado nada.
En una de las reuniones por Teams con el sponsor, cogió los mandos, y me proyectó (pensando que no lo había visto) el modelo financiero en xls, y dentro del mismo el EBITDA estabilizado del modelo.
67% de margen…wow….pero demasiado llamativo para no preguntarse de dónde sale.
Y en parte sale del restaurante.
El modelo incorporaba unos cuantos miles de euros del margen del restaurante que representan casi el 18% de los ingresos totales del club.
Ya en el propio xls flaqueaba: esa cifra aparecía como una línea única, sin desglose de costes propios: sin partida de personal de sala y cocina, sin coste de aprovisionamiento de alimentos y bebidas, sin mermas, sin estacionalidad. Solo el margen neto.
Entonces el restaurante sólo estaba en el xls. Ningún lender lo iba a considerar.
Cualquier analista con algo de experiencia en hostelería sabe que el margen neto de un restaurante integrado en un club deportivo no llega solo. Necesita gestión, necesita escala, necesita que el flujo de socios sea constante y que el ticket medio aguante. Si ese supuesto falla —por lo que sea: un cambio de operador, una temporada floja, una crisis de suministros— el EBITDA real del club es materialmente inferior al que muestra el modelo.
No digo que el número fuera malo. Digo que estaba insuficientemente justificado para lo que pesaba en la cuenta de resultados.
Vamos terminando
Lo que separa este caso del tipo de la nave de polígono no es el Excel.
Es que aquí había un negocio real de club de padel debajo. Con alumnos de verdad. Con un gestor que sabe cuántos grupos de niños hay a las cuatro y media de la tarde. Con torneos los findes.
Pero el plan financiero le exigía a ese negocio real que aguante el peso de una estructura de deuda muy agresiva, una segunda inversión que se ejecuta antes de tiempo y un supuesto de restauración que ningún banco lo iba a dar por válido.
Siempre la parte de un negocio que no puede demostrar flujo de caja se tiene que financiar con equity. Siempre.
En resumen una tesis operativa correcta pero una tesis financiera equivocada.
Aquel primer cliente, el de la nave del polígono, veía una nave barata y una moda fuerte. Yo veía un polígono obsoleto, una propuesta sin trabajar. Sólo empujaba a su favor nuestra necesidad de vender el activo. Pero venderlo con financiación no era sacarlo de balance, era moverlo de línea.
Lógicamente fue un NO rotundo.
El pádel en España ya no es tierra virgen donde gana el que llega primero. Es un mercado donde solo sobrevive quien construye algo que no se puede copiar a quince minutos.
El banco busca negocios que generan -generarán- flujos estables y predecibles de caja. Los buenos negocios merecen buenas estructuras financieras. Cuando no las tienen, el banco no arregla el problema diciendo que sí. No lo van a hacer, pero si lo hicieran, lo agravarían.
El mejor servicio que puede hacer un analista de riesgos es devolver la operación señalando todas las debilidades. Si sabes escucharlo, es el mejor asesoramiento que vas a recibir.
Y encima gratis.