La trampa de la financiación de circulante
Lecciones de una pyme agroalimentaria
En el mundo agroalimentario, especialmente en nichos como el de los productos silvestres, la demanda suele estar asegurada. Todo lo que se produce se vende, y no por una cuestión de precio, sino de escasez. La dificultad no está en encontrar clientes, sino en tener el capital necesario para soportar el ciclo operativo. Esto exige a las empresas disponer de financiación de circulante que permita soportar el desfase temporal entre las compras y las ventas. Si no tienes pulmón financiero, la campaña no arranca. Y si la campaña no arranca, el negocio se ahoga.
Este es el caso de una pyme agroalimentaria que, pese a tener producto, clientes y mercado, está hoy al borde del concurso de acreedores. ¿El motivo? El mismo que amenaza a muchas otras: un pool bancario mal diseñado, una dependencia excesiva del corto plazo, y una reacción en cadena provocada por la desconfianza repentina de los financiadores.
Hola, soy Jacinto Castillo.
Esto es Prestar y Pedir Prestado una publicación sobre financiación corporativa y de real estate.
La trampa del exceso de bancos
Durante años, la compañía fue abriendo líneas con múltiples entidades, firmando operaciones de todo tipo: pólizas, préstamos ICO en la pandemia, líneas de confirming, factoring, descuento de facturas... hasta sumar más de 15 productos financieros con tramos y vencimientos totalmente desalineados. Aparentemente, esto daba músculo financiero. En realidad, estaba sentando las bases de una bomba de relojería.
Cuando todo va bien, ningún banco levanta la ceja. Pero cuando las ventas empiezan a caer —como ocurrió en 2024, con una contracción del 37% en ingresos—, la armonía desaparece. En cuestión de semanas, la principal entidad con más exposición a corto decide no renovar la línea clave de circulante. Sin aviso. Sin negociación.
El efecto dominó es inmediato: los pagos a proveedores empiezan a fallar, los saldos en pólizas se bloquean, y el resto de entidades, que no quieren ser las últimas en salir, endurecen sus posiciones. Lo que era una cuestión de liquidez se convierte en un problema de solvencia. Y cuando la compañía quiere reaccionar, ya no hay tiempo ni margen.
Foto de Jonathan Kemper en Unsplash
El hundimiento
El deterioro financiero de la empresa no se produce de un día para otro. Aunque la tesorería se mantuvo estable durante los últimos ejercicios (≥800 mil €), los ingresos sufrieron una brusca caída del 37%, pasando de 2,5 millones en 2023 a apenas 1,58 millones en 2024. Esto tuvo un impacto directo en el EBITDA, que cayó un 20% en el mismo periodo.
La empresa mantuvo un margen bruto positivo y un resultado neto en beneficios, aunque reducido (≤14 mil € en 2024). Sin embargo, el endeudamiento financiero neto superó los 1,5 millones €, con un DFN/EBITDA que escaló por encima de 13x, una cifra insostenible salvo en escenarios de fuerte crecimiento o estructura de ingresos recurrentes, algo que no aplica al sector.
La cobertura del servicio de la deuda se situó en torno a 1,5x EBITDA/intereses, reflejando una posición muy ajustada para afrontar cualquier shock. El capital circulante operativo empezó a deteriorarse al no poder renovar las líneas y con el aumento de saldos de proveedores impagados. La iliquidez operativa terminó por bloquear la actividad productiva.
La soga
El principal problema estructural reside en la configuración de su pool bancario. La compañía llegó a tener relaciones activas con más de 7 entidades, acumulando un total de 19 líneas de financiación, de las cuales al menos 12 estaban ligadas al corto plazo. La diversidad de entidades y productos, lejos de diversificar el riesgo, lo fragmentó, generando una falta de control global sobre vencimientos, usos y garantías.
Buena parte del endeudamiento estaba soportado por líneas de circulante con vencimientos anuales o sin renovación automática, lo que implicaba una necesidad constante de revalidar la confianza bancaria. El cierre abrupto de una de las principales pólizas generó una reacción en cadena: bloqueo de nuevas disposiciones, cancelación anticipada de confirming, aumento de exigencias de garantías y solicitud de amortizaciones aceleradas.
Además, varias de las operaciones estaban soportadas por programas públicos (ICO, SGR), lo que en principio debiera aportar estabilidad. Pero no, los bancos que tienen este colateral no tienen ningún incentivo a refinanciar porque ellos vana a cobrar, aunque sea de ese avalista. Además, al no existir una lógica de consolidación del pasivo y al no haberse planteado antes de los impagos nunca una reestructuración ordenada, la empresa quedó vulnerable al criterio individual de cada banco.
Lecciones para empresas (y también para bancos)
El exceso de bancos no diversifica riesgo; lo fragmenta. Y sin una gestión activa del pool, la descoordinación en tramos y condiciones es letal.
El circulante es estratégico. Hay que defenderlo con la misma energía que se dedica a cerrar una ronda de inversión o a negociar un préstamo hipotecario.
El rating no avisa en tiempo real. Las decisiones de riesgo bancario a menudo se basan en señales indirectas: una caída de ventas, un vencimiento sin renovar, un rating interno que baja sin explicaciones.
La planificación del endeudamiento no es un lujo. Es una necesidad. Y debe formar parte del cuadro de mando financiero mensual.
Hay que preparar planes de contingencia. Una empresa con dependencia de renovaciones debe tener modelos de escenario que simulen qué pasa si un banco se retira.
Conclusión
Tu empresa puede tener producto, mercado y demanda… y aun así, quebrar por no haber protegido su cadena de financiación. Lo que este caso nos enseña es que, en sectores intensivos en capital de trabajo, la salud financiera no se mide solo por lo que ganas, sino por cuánto puedes resistir mientras cobras.
No basta con tener pedidos. Hay que poder financiarlos. Porque sin circulante, no hay negocio.
Gracias por leer Prestar y Pedir Prestado.
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