Por qué las estructuras financieras hunden empresas
El verdadero dilema no es elegir entre equity y deuda.
El pasado mes de Agosto, mientras repasaba viejas carpetas de proyectos fallidos (todos tenemos algunas, aunque no se confiesen en LinkedIn), me crucé con en muchas operaciones con anotaciones del estilo: “¿nos apalancamos más? ¿ampliamos capital?”
Si seguimos repitiendo la misma pregunta después de tantas crisis, tal vez estamos mirando el mapa equivocado.
El gran error es seguir pensando en términos de blanco o negro: ¿más deuda o más capital?
En mi opinión, con todas las alternativas que existen hoy ese viejo debate está superado. Hoy está disponible el venture debt, vendor financing, muchos financiadores alternativos y fórmulas que cambian según el ciclo. Cada una con sus matices, riesgos y trampas escondidas.
Hola, soy Jacinto Castillo.
Esto es Prestar y Pedir Prestado, una publicación dedicada a la financiación corporativa y de real estate. Gracias, una vez más, por estar al otro lado. Este espacio existe por y para vosotros: entusiastas de la financiación empresarial que, como yo, buscáis descifrar las complejas estructuras financieras que moldean nuestro entorno económico en un mundo que evoluciona a velocidad vertiginosa.
Foto de Vasilis Karkalas en Unsplash
Del post de esta semana, con que te quedes con esto ha merecido la pena el escribirlo:
Tu estructura de capital es tu estrategia. Si la estructura no aguanta, la estrategia tampoco.
¿Qué hace que una estructura financiera sea verdaderamente sólida? No es un ratio mágico ni una moda de manual. Tiene que ser algo diseñado para resistir golpes, aprovechar ciclos y, sobre todo, ser compatible con el negocio de verdad, que es lo que llena cada día la “caja de puros” como decía Manuel Pizarro.
Para mí, las claves residen en estos 5 puntos.
La deuda debe estar alineada con la generación de caja y la volatilidad real del negocio.
Un hotel de 4 estrellas en Barcelona que opera directamente tiene flujos de caja volátiles (ocupación 40-95% según temporada, RevPAR €80-180). La estructura su deuda al 50% del proyecto les permite cumplir con covenants de cobertura de deuda ajustadosAhora el mismo hotel pero arrendado a una cadena hotelera por €2M anuales fijos (rent fijo) permite una estructura de deuda más agresiva al 70-75% del proyecto. Los flujos predecibles y estables justifican una deuda amortizable tradicional con pagos constantes mensuales, similar a un activo inmobiliario tradicional.
El tipo de deuda (amortizable, revolving, bullet, etc..) tiene que encajar con la vida útil del activo y su riesgo.
Ahora piensa en una empresa manufacturera automotriz. Financia maquinaria CNC (vida útil 8-10 años) con deuda a 7 años para maximizar flujo durante la vida productiva del activo; inventario rotativo con línea de crédito revolving que se ajusta a la estacionalidad; nave industrial con deuda amortizable a 15 años que refleja el desgaste del inmueble; y equipos IT con leasing operativo para renovación tecnológica constante cada 3-4 años. El no hacerlo así sería una mala idea: financiar maquinaria a corto plazo crearía presión de liquidez antes de recuperar la inversión, mientras que financiar inventario a largo plazo generaría sobrecostes innecesarios.El equity debe adaptarse a la fase de la empresa: no es lo mismo cuando se aporta capital para crecer que para consolidar el negocio. Relacionado con lo anterior, estos inversores deben estar alineados en horizonte y riesgo de la compañía.
Idealista evolucionó desde fondos de venture capital como Insight Venture Partners en su fase de crecimiento (2000-2015) con alta tolerancia al riesgo para expansión internacional y desarrollo tecnológico, pasando por private equity como Apax Partners en consolidación (2015-2020) enfocados en optimización operativa, hasta ser adquirida por EQT Partners por €1.3B como fondo de infraestructura digital que valora los flujos recurrentes y predecibles del negocio maduro. Cada tipo de inversor aportó capital y expertise alineados con el momento de la empresa.
Siempre, siempre, liquidez de sobra para aguantar imprevistos.
El colapso de Thomas Cook en 2019 puede ilustrar este punto: la agencia de viajes más antigua del mundo (178 años) quebró por falta de liquidez inmediata, no por falta de ingresos. Necesitaba apenas €200M adicionales para refinanciar su deuda. Un simple colchón de liquidez del 3-5% de ingresos habría posibilitado el seguir avanzando en las negociaciones.
Vencimientos escalonados para evitar refinanciaciones forzosas.
Si Abengoa tenía vencimientos de deuda de €1.900M distribuidos entre 2016-2020. No sólo quebró por este motivo pero si hubiera tenido vencimientos escalonados (por ejemplo: €400M anuales), quizá habría tenido capacidad de negociación y el tiempo necesario para reestructurar ordenadamente. Lo que está claro es que la concentración de vencimientos la puso en posición de debilidad total frente a los acreedores,
¿Cuál ha sido el error más común que he visto en compañías de todo tipo y dimensión?
Compañías obsesionadas por el volumen de financiación o por el coste de la misma.
Así se caen empresas aparentemente sanas.
Parece que es una frase rimbombante pero siempre el mercado premia a quien domina los fundamentos y penaliza a los que buscan atajos.
La próxima vez que te preguntes si conviene deuda o equity, dale la vuelta
¿Tengo la estructura adecuada para lo que mi negocio necesita realmente?
¿O sigo persiguiendo una fórmula mágica ?
La pregunta correcta no es “deuda o equity”, sino “¿cómo hago que el dinero trabaje para mi estrategia?”
Gracias por leer Prestar y Pedir Prestado.
Si te ha gustado esta edición, no te olvides de dar al ❤️ y reenviarlo a tus contactos que están preparando una operación de financiación.